La fórmula para construir y aprovechar el “Know How” de su empresa

La digitalización de los negocios sigue avanzando y con ello, la presión de transformación sobre los líderes de todas las empresas de la región. Cada industria adopta un nombre para esta tendencia, industria 4.0 para manufactura, salud 4.0, Fintech para banca, Suretech para los seguros, no importa como se le nombre, para los líderes la pregunta siempre es la misma, ¿cómo las tecnologías digitales emergentes cambiarán la forma de hacer negocios en nuestra industria? Aunque la pregunta es genuina y hasta justificada, invita a quién la formula y a quién la escucha a pensar que la transformación digital se trata sobre tecnología y que el primero que utilice blockchain, inteligencia artificial o Internet de las cosas, por mencionar algunas tecnologías emergentes, será el que ganará en el mercado, lamentablemente esta lógica no es la correcta ya que la transformación digital no se trata sobre tecnología. Por supuesto, que entre los “ingredientes” a utilizar en una transformación digital están las tecnologías (algunas de ellas emergentes), pero decir que la transformación digital se trata sobre adoptar Internet de las cosas es como decir que el éxito de un restaurante de pasta radica en utilizar un nuevo tipo de tomate. Claro que los ingredientes son importantes pero el éxito de un restaurante radica en la experiencia que la gerencia quiera crear y en los exquisitos platos que su cocina pueda producir; lo mismo pasa con la transformación digital de las empresas y es en este punto donde inician las pruebas del liderazgo en la organización. Lo más difícil para el liderazgo de la empresa es definir una visión y estrategia digital clara en donde se articule, en palabras sencillas (que todos los colaboradores pueden entender), qué áreas del negocio se transformarán y cómo se ve ese estado digital futuro deseado de la empresa, por ejemplo las áreas de servicio al cliente usarán canales digitales (móviles, web) para responder lo más rápido posible las solicitudes de los clientes. Lo anterior puede ser claro de comunicar y tener una visión de negocio de ampliar y mejorar la experiencia del cliente para fidelizar el consumo de productos de la empresa, pero también tiene una probabilidad muy alta de causar miedo entre los colaboradores de perder sus empleos por la digitalización del trabajo con inteligencia artificial. Estos son algunos de los retos que enfrenta el liderazgo al definir una visión y estrategia digital. Las empresas locales aún tienen productos análogos que pagan las cuentas y en este punto es necesario que coexista lo análogo con lo digital mientras se transforman las fuentes de ingreso del negocio. Por ejemplo, una empresa puede tener un producto análogo muy exitoso que es utilizado por una población mayoritariamente baby boomers que su nivel de uso de tecnología es bajo y al mismo tiempo necesita transformar este producto para que sea más consumido por generaciones Z y Millenials. Esta “acrobacia” entre lo análogo y lo digital no es nada fácil y pone a temblar hasta los directores y máster de negocios más experimentados. Este reto lo conocen con mucho dolor los periódicos y las revistas, sin embargo la mayoría de las industrias ya están sintiendo la presión. El reto más grande para el liderazgo de las empresas locales es confiar en el talento interno (los cocineros) de la organización y darles la oportunidad de transformar las operaciones y/o los productos “análogos” a un nuevo estado digital que sorprenda a los clientes. Estos líderes tienen el reto de encontrar la mezcla correcta de capacidades qué van a salir a buscar en proveedores consultivos y tecnológicos y qué capacidades van a darle la oportunidad de desarrollar al talento interno. No hay receta correcta en este punto, dependerá del momento en el tiempo que se encuentre la empresa y de su estrategia digital. Uno de los retos más pesados que enfrentan las empresas de la región centroamericana, es convencer a los directivos más altos de la organización de invertir tiempo, dinero y recursos en iniciativas de innovación digital que experimenten con tecnologías emergentes para optimizar el negocio y crear nuevos productos. A diferencia de empresas grandes (internacionales) que entienden el valor estratégico de invertir un porcentaje de sus ingresos en innovación, las empresas locales todavía encuentran dificultades para justificar inversiones de este tipo y en la mayoría de los casos se debe a las presiones de generar resultados de negocio cada trimestre. Lo anterior, pone una camisa de fuerza a las empresas locales para iniciar su viaje de digitalización. Las iniciativas de innovación necesitan “respirar”, necesitan un tiempo para encontrar las áreas del negocio a impactar y la combinación correcta de tecnologías para generar ese impacto, lo anterior solo se logra con experimentación y luego de encontrar una “receta” correcta es necesario pasar un espacio de adopción de los clientes/usuarios. En todo ese tiempo los beneficios económicos para el negocio son nulos y esto es difícil de defender frente a los directores de las empresas. Otro de los retos que enfrenta el liderazgo es no caer en “el teatro de la innovación” en dónde se hacen eventos como ideathones, hackathons, o se hacen conferencias con “gurús” internacionales que al final del día no generan ningún impacto tangible en el negocio. Estos eventos y actividades pueden ser muy buenos impulsando la transformación digital cuando se alinean con objetivos de negocio claros. El “espejismo” tecnológico es una gran trampa para el liderazgo, ya que las empresas se dejan llevar por la idea que necesitan “adoptar” una tecnología emergente específica (digamos Blockchain) que lidere la transformación digital. Esto no solo es incorrecto desde la perspectiva técnica, ya que ninguna tecnología por sí sola puede crear un producto digital completo que impacte positivamente al negocio, sino que deja de lado la verdadera transformación que está liderada por iniciativas de negocio que crean nuevos productos, interacciones y experiencias digitales que sorprenden a los clientes para generar nuevos ingresos. Aunque pareciera contradictorio el hecho de que las empresas de la región centroamericana sean de un tamaño no tan grande, les entrega una autonomía ideal para experimentar con tecnologías emergentes como inteligencia artificial, cloud, Internet de las cosas y con ello encontrar la receta que permita la mejor combinación para potenciar sus operaciones con las realidades de los mercados donde se encuentran. Esto, sin duda es una oportunidad de las empresas locales para adoptar algunas características de startup y llevar productos innovadores al mercado más rápidamente, incluso compitiendo con ofertas de transnacionales o gigantes tecnológicos. En este punto estimado lector lo invito a reformularse la pregunta del inicio de este artículo de la siguiente forma: ¿cómo debo de cambiar mi negocio para resolver las necesidades que atendemos de nuestros clientes con interacciones y experiencias que los sorprendan utilizando tecnologías digitales? Al final del día la transformación digital no se trata sobre la tecnología, se trata de elevar la conexión humana por  medio de experiencias que aumenten la calidad de vida de los clientes respetando su privacidad digital.

Era hace una vez en una lejana tierra llamada Frigia en donde la realidad y los mitos convergian según quien los mirase. En esta tierra llena de audaces héroes mitológicos, majestuosos monumentos y poderosos dioses nace la historia de nuestro personaje de hoy. Frigia (actual turquía) fue una tierra más allá del tiempo donde batallas entre imperios como los persas, los lidios, los romanos, los celtas y los árabes estaban a la orden del día. En esta acrópolis de antaño nace Midas quien llegaría a convertirse en el rey de esta tierra, lo caracterizaba una voraz avaricia y una audaz personalidad para llevar a cabo brillantes campañas de conquista. Cuenta la leyenda que este curioso personaje tenía una gran admiración por el Dios Dionisio y para estar en sus gracias decidió capturar a uno de sus más queridos amigos, el sabio Sileno, quien, al ver que una de las fuentes a las que frecuentaba estaba llena de vino bebió y bebió hasta desvanecerse para luego ser capturado por los guardias de Midas. El rey celebra la llegada de Sileno con un banquete de más de 10 días, y Sileno lejos de molestarse compartió sus secretos y albures con el afamado rey. Al final, Midas lleva a Sileno ante Dioniso, quien, encantado de haber recuperado a su viejo amigo, y en agradecimiento por el buen agasajo que le dispensaron a Sileno decidió otorgar al rey Midas la facultad de elegir el don que eligiera, garantizando que su deseo sería satisfecho. El rey en el tope de su avaricia pidió “que todo lo que toque con mi cuerpo se convierta en oro”. Dionisio trató de advertirlo de su pobre decisión pero Midas no dio el brazo a torcer y su deseo fue concedido.   El rey emocionado por su nuevo poder convirtió todo a su paso en oro hasta que se dispuso a saciar su hambre y sed así se percató que una lámina de oro cubría los manjares que intentaba comer simplemente al roce de sus dientes, y los líquidos escapaban de su boca abierta para convertirse en metal fundido. Furioso e infeliz Midas pidió perdón al Dios y le rogó que suprimiera aquella maldición, Dioniso accedió y restableció a Midas su condición normal, ya que el rey demostró genuino arrepentimiento. No obstante, el rey tuvo que practicar un ritual de purificación, sumergiéndose en el nacimiento del río Pactolo donde lavó su cuerpo para suprimir su don y que se diluyera en las aguas del río, el cual llegaría a tener pepitas de oro para toda la eternidad. Desde entonces, el rey aprendió a ser menos avaro y a disfrutar los simples placeres de la vida. Este entretenido cuento para niños que me contó mi mamá, porque era muy avaro con mis juguetes, me trajo enseñanzas escondidas que pueden ser aplicadas a nuestro entorno actual. En el Innovation Hub, práctica a la que pertenezco dentro de GBM, cuando se ejecuta la asesoría de innovación digital se encuentra un problema recurrente, la necesidad de innovar es clara, la línea de negocio a la cual impactaría el producto digital final es clara, pero la forma en cómo se vuelve autosustentable la iniciativa es algo difuso. El afán de innovar y crear algún producto tecnológicamente impresionante hace que muchas empresas olviden que ese producto debe hacer sonar la caja registradora en algún punto, ya sea en forma de excelencia operativa para eficientizar costos operacionales o apalancar a la organización a traer más negocio a sus arcas. El problema radica en dos grandes vertientes: la primera, el cliente no ha definido bien los KPIs (indicadores de éxito) por sus siglas en inglés, para medir la eficacia de la iniciativa de transformación digital que va emprender y así como Midas que quería todo el oro, el cliente quiere transformar todo su negocio en un solo bocado. Es por esta razón, que en el Innovation Hub se ha creado un laboratorio de ingeniería de negocios experimentales donde se guía a los clientes para encontrar los indicadores idóneos que midan sus iniciativas de innovación; se le diseña una estrategia “step by step” para implementar sus productos digitales. Por último, se les plantean diferentes formas en las que el producto que acaban de construir, con nuestro apoyo, se vuelva un gran éxito de negocio para su organización. El primer paso que se realiza es definir los jugadores del tablero estratégico en el que se va a enmarcar el producto digital. En este equipo deben haber dos participantes cruciales del lado del cliente: el Business Owner y el Product Owner. La primera figura, funge como el patrocinador, aquel apoyo político que ayuda a conseguir los recursos necesarios dentro de la organización para hacer del proyecto una realidad. Luego, el Product Owner es el erudito de la línea de negocio o servicio que se va a transformar, decide las funcionalidades que tendrá el producto digital a construir y con el equipo de innovación debe definir bajo qué métricas garantizan que el producto impacte de forma positiva el negocio. Luego de establecer estos roles se selecciona al resto del equipo que estará involucrado en la asesoría y que juega un papel importante en la cadena de valor del servicio que se va a redefinir. Uno de los grandes errores de Midas fue pensar que al tocar todo y volverlo oro iba a ser más feliz, pues de la misma forma transformar todo un negocio de la noche a la mañana sin tan siquiera unas pequeñas pruebas de factibilidad económica nunca es una buena idea.   Esta premisa nos lleva a nuestro siguiente paso; mapear con exactitud etapa por etapa cuáles son los puntos de fricción que los usuarios finales experimentan al interactuar con las plataformas digitales o análogas que guían el servicio. Una vez que se verifica lo anterior, hay que enfocarse en las  principales  para  diseñar un producto y estrategia que sufrague esas necesidades específicas. Aquí ocurre el hecho crucial de esta historia, donde no solo se trata de crear el producto perfecto sino también de darle vida económica para que por sí solo sea rentable. Para esta labor se pueden plantear preguntas similares a: ¿cuál es el mercado de usuarios para este producto digital?, ¿los usuarios son internos o externos?, ¿a un año plazo y a tres años qué costos operativos podría ahorrar la iniciativa?, ¿qué beneficios directos e indirectos generaría esta iniciativa en los primeros seis meses de operación? En general, esta iniciativa mejorará la retención de clientes actuales y atraerá nuevos clientes, de cuánto poder adquisitivo; como referencia también es válido buscar algún ejemplo de la industria que haya hecho algo parecido. Defina cómo va a monetizar el proyecto, y qué segmento del mercado serán sus “early adopters” (personas que utilizarían el producto de primero), entonces cuestione si ese segmento es suficiente para otorgarle más credibilidad al proyecto y continuar con sus futuras etapas. Otros estudios que se realizan en el Innovation Hub  para establecer un caso de negocio general son los análisis de Pestel para la gestión estratégica del producto, un TCO para valorar la carga financiera del producto y sus posibles entradas de capital y por último el BIA para analizar su impacto en la línea de negocio y posibles regulaciones que deba cumplir para operar. Las respuestas que obtenga deberían darle información suficiente para establecer tres cosas: indicadores de éxito de la iniciativa en sus primeras etapas (el éxito debe medirse en beneficio neto más allá del dinero que genere la iniciativa), crear un modelo de crecimiento que proyecte cómo al escalar el producto digital en funcionalidades aumentarían sus beneficios. Por último, debe establecer un mapa de hitos de desarrollo del producto, con cada uno alcanzado las métricas y deben mutar para adaptarse a las necesidades de los usuarios y del negocio.   Una vez desarrolladas tanto las métricas como el modelo de crecimiento del producto, corresponde hilar más fino en su construcción. El desarrollo del producto consiste en una serie de iteraciones de desarrollo con intervalos de validación con usuarios que nos dan como resultado un producto digital complementamente robusto y diseñado para sus usuarios finales. Si se ahonda más en el relato del rey Midas y los frigios, se muestra que otra de sus enseñanzas es que la riqueza de frigia no estaba solo en sus minas, sino también en sus insondables recursos naturales. Según cuenta Ovidio, filósofo griego que retrata la historia, Midas tuvo que comprender que la riqueza de su reino estaba en sus hombres y recursos naturales, los cuales utilizó para ejecutar sus planes de expansión. Pues de la misma forma GBM procura que los clientes contemplen todos los recursos humanos y tecnológicos que tiene y cómo puede reorganizar e integrarlos para que la solución planteada tenga armonía desde el inicio y sea rentable a largo plazo. Así como en la realidad y en lo mágico, debe existir un equilibrio, GBM busca la alquimia equilibrada para ayudarle a encontrar la suya.  

Para defenderse de una amenaza primero se debe entender qué es, qué hace, cómo funciona y cuál es su objetivo. Ransomware es un software malicioso que restringe el acceso a determinados archivos del sistema infectado. Uno de los métodos más comunes de restricción es la encripción de datos u archivos completos. De esta manera, se pierde el control de toda la información y los datos almacenados. El objetivo de esta práctica es pedir un rescate monetario por medio de dinero virtual, como por ejemplo el Bitcoin. Normalmente un ransomware se transmite como un troyano o como un gusano, infectando el sistema operativo del afectado. Esto puede suceder al descargar un archivo, video o programa en el cual se haya ocultado o embedido la amenaza. Ataques Ransomware más conocidos Reveton: En 2012 se comenzó a distribuir un ransomware llamado “Reveton”. Estaba basado en el troyano Citadel, el cual estaba a su vez basado en el troyano Zeus. Su funcionamiento se basa en desplegar un mensaje perteneciente a una agencia de la ley, preferentemente correspondiente al país donde reside la víctima.  Por este funcionamiento se lo comenzó a nombrar como “trojan cop”, o “policía troyano”, debido a que alegaba que el computador había sido utilizado para actividades ilícitas, tales como descargar software pirata o pornografía infantil. El troyano muestra una advertencia informando que el sistema fue bloqueado por infringir la ley y de ese modo deberá pagar una fianza para poder liberarlo. Para hacer creer a la víctima que su computador está siendo rastreado por la ley, se muestra la dirección IP del computador en pantalla, además se puede mostrar material de archivo y simular que la cámara web está filmando a la víctima. CryptoLocker: En septiembre de 2013 hizo su reaparición el ransomware basado en el cifrado de archivos también conocido como CryptoLocker, el cual genera un par de claves de 2048-bit del tipo RSA con las que se controla el servidor y se cifran archivos de un tipo de extensión específica. El virus elimina la clave privada a través del pago de un Bitcoin o un bono prepago en efectivo dentro de los tres días tras la infección. Debido al largo de la clave utilizada, se considera que es extremadamente difícil reparar la infección de un sistema. CryptoLocker y TorrentLocker: En septiembre de 2014, una ola de ransomware llegó a sus primeros objetivos en Australia, denominados “CryptoWall” y “CryptoLocker”. Las infecciones se propagaban a través de una cuenta de correo australiana falsa, la cual enviaba un correo electrónico notificando entregas fallidas de paquetes. De este modo, evitaba los filtros y conseguía llegar a los destinatarios. Esta variante requería que los usuarios ingresaran en una página web y, previa comprobación mediante un código capcha, accedieran a la misma, antes de que el malware fuese descargado. De esta manera, se evitó que procesos automáticos puedan escanear el malware en el correo o en los enlaces insertados. Symantec, determinó la aparición de nuevas variantes conocidas como CryptoLocker.F, el cual no tenía ninguna relación al original debido a sus diferencias en el funcionamiento. TorrentLocker es otro tipo de infección con un defecto, ya que usaba el mismo flujo de claves para cada uno de los computadores que infectaba, el cifrado pasó a ser trivial pero antes de descubrirse ya habían sido 9,000 los infectados en Australia y 11,700 en Turquía. CryptoWall: Es una variedad de ransomware que surgió a principios de 2014 bajo el nombre de CryptoDefense dirigida a los sistemas operativos Microsoft Windows. Se propaga a través del correo electrónico con suplantación de identidad, en el cual se utiliza software de explotación como fiesta o magnitud para tomar el control del sistema, cifrar archivos y así pedir el pago del rescate del computador. El rango de precios se encuentra entre los US $500 y US  $1000. En marzo 2014, José Vildoza, un programador argentino, desarrolló una herramienta para recuperar los archivos de las víctimas de manera gratuita. La recuperación de archivos fue posible gracias a una falla en el programa malicioso por el cual las claves de cifrado quedaban guardadas en el equipo afectado. Cuando los autores se percataron del error, actualizaron el criptovirus nombrándolo CryptoWall, pasando luego por distintas actualizaciones hasta llegar a la versión 3.0. CryptoWall 3.0 ha sido reportado desde enero de 2015 como una infección que surge donde hackers rusos se encuentran detrás de esta extorsión. TeslaCrypt: Es uno de los ransomware que se considera como eliminado ya que la clave maestra para el descifrado de los ficheros atacados es pública. Existe una herramienta gratuita de la empresa ESET que permite realizar este trabajo. Mamba: Un grupo de investigadores de seguridad de Brasil, llamado Morphus Labs, descubrió un nuevo ransomware de cifrado de disco completo (FDE - Full Disk Encryption) llamado “Mamba”. Utiliza una estrategia de cifrado a nivel de disco en lugar de uno basado en archivos convencionales. Para obtener la clave de descifrado, es necesario ponerse en contacto con alguien a través de la dirección de correo electrónico proporcionada. Sin eso, el sistema no arranca. Este ransomware se identificó el 7 de septiembre 2017 durante un procedimiento de respuesta a incidentes por parte de Renato Marinho, un experto en seguridad de Morphus laboratorios. Esta amenaza de malware utiliza el cifrado a nivel de disco que causa mucho más daño que los ataques basados en archivos individuales. Los desarrolladores criminales han utilizado el DiskCryptor para cifrar la información, una herramienta de código abierto. Se hizo una comparación con el virus Petya que también utiliza disco cifrado. Sin embargo, Petya cifra solamente la tabla maestra de archivos (MFT) con lo que no afectan a los datos en sí. WannaCry:  Es  un  ransomware  “activo”  que apareció el 12 de mayo de 2017 con origen en el arsenal estadounidense de malware Vault 7 revelado por WikiLeaks pocas semanas antes, el código malicioso ataca una vulnerabilidad descrita en el boletín MS17-010 en sistemas Windows que no estén actualizados de una manera adecuada. El ransomware cifra los datos y para poder recuperarse pide que se pague una cantidad determinada, en un tiempo determinado.  Si el pago no se hace en este periodo, el usuario no podrá tener acceso a los datos cifrados por la infección.  WannaCry  se ha ido expandiendo por Estados Unidos, China, Rusia, Italia, Taiwán, Reino Unido y España. Se señala que los sistemas operativos más vulnerables ante el ransomware son Windows Vista, Windows 7, Windows Server 2012, Windows 10 y Windows Server 2016.   Un ordenador infectado que se conecte a una red puede contagiar a otros dispositivos conectados a la misma, incluso a dispositivos móviles. A su inicio WannaCry cifra los archivos de la víctima de una manera muy rápida. Afortunadamente en la actualidad se pudo detener su expansión gracias a un programador de Reino Unido, autor del blog Malware TechBlog. Mitigación Al igual que ocurre con otras formas de malware, los programas de seguridad puede que no detecten la carga útil (payload) de un programa ransomware hasta que el cifrado de archivos está en proceso o ha concluido, especialmente si se distribuye una nueva versión. Si un ataque se detecta de manera temprana, se puede eliminar de manera sencilla sin darle tiempo de comenzar el proceso de cifrado. Expertos en seguridad informática han sugerido medidas preventivas para hacer frente al ransomware. Usar software o políticas de seguridad para bloquear cargas útiles conocidas ayudará a prevenir las infecciones, pero no protegerá contra cualquier ataque. Mantener copias de seguridad offline en lugares inaccesibles para el ordenador infectado, como por ejemplo discos duros externos, evita que el ransomware acceda a ellas, lo que ayuda a restaurar los datos en caso de infección. Sin embargo, la prevención puede requerir altos recursos financieros y humanos a nivel empresarial. Expertos en seguridad también han señalado que las pobres prácticas de administración de información es una causa importante del grave impacto de ransomware, y recomiendan entre otras medidas disminuir el uso de software pirata o no legal.