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¿Por qué necesita un coach empresarial para analíticos?

05 Noviembre, 2018 | De acuerdo con Forbes el 66% de las compañías ya tercerizan entre el 11% y el 75% de sus aplicaciones de inteligencia de negocios. Forrester predice que hasta un 80% de las firmas van a confiar en proveedores de servicios de inteligencia para alguna porción de sus capacidades de descubrimiento durante el año 2018. Una analogía sencilla puede ayudarnos a comprender porque esta estadística tiene mucho sentido. Supongamos que usted ha querido mejorar su condición física por algún tiempo y ha llegado el momento de tomar la decisión y pasar a ejecutar su objetivo, podría tener las siguientes opciones: Ir a la tienda de deportes y comprar el equipo más sofisticado disponible. Adquirir la membresía de algún gimnasio reconocido. Contratar un entrenador que diseñe una rutina personalizada y le asesore con la misma. ¿Según su experiencia o criterio cuál considera que le brindaría los mejores réditos? Regresando al terreno de la inteligencia de negocios y la analítica, supongamos que a nivel empresarial usted ya tiene conciencia con respecto a la importancia de ejecutar iniciativas de analíticos para su transformación digital y el desarrollo de ventajas competitivas en su negocio. Veamos algunas de sus opciones: Realizar una inversión de capital en implementar una solución de analíticos que luego deberá aprender a gestionar. Aprovisionar los servicios de analíticos de un fabricante que involucre uno o más terceros para llevar a cabo su ejecución. Contar con especialistas de datos que le den acompañamiento continuo y trabajen junto con su equipo para obtener el mayor valor de sus datos. ¿Según su experiencia o criterio cuál convendría más? IBM DataFirst DataFirst es el método de trabajo enfocado en transformar su negocio, al tiempo que se obtiene el mayor valor y conocimiento de sus datos. Brinda la estrategia, la experiencia y la hoja de ruta para empoderarle en su viaje desde la primera base analítica hasta la monetización de una empresa cognitiva. Este método le ayuda a resolver sus necesidades más apremiantes, llenando los vacíos existentes y a creando valor en cada paso por medio de un enfoque iterativo, ágil, y centrado en la nube. De esta manera, es posible construir un caso de negocio para avanzar en su transformación analítica, mitigar los riesgos en la implementación de las soluciones y acelerar su tiempo para obtener valor. El método le habilita para… DataFirst consiste en elegir un problema para comenzar a enfocarse en el mismo, identificar las brechas existentes, así como las áreas que deben abordarse; con el fin de establecer un plan para validar y probar la solución propuesta. Como metodología ágil, las construcciones clave del método DataFirst se muestran a continuación: Usted puede COMENZAR EN CUALQUIER LUGAR, lo que le permite centrarse en sus mayores oportunidades de negocios. Le ayuda a LLENAR LOS VACÍOS, de estrategia, experiencia y habilidades demostradas en ciencia de datos y analíticos, ni más ni menos. Finalmente, DataFirst le permite CONSTRUIR VALOR EN CADA PASO, conduciendo en última instancia a una cultura basada en datos, una iniciativa a la vez. GBM su Coach Empresarial para analíticos Dentro del portafolio de Soluciones Integradas de Analíticos, GBM cuenta con iniciativas enfocadas en el Descubrimiento de Datos,  donde usted podrá contar con un servicio de científicos de datos, que por medio del DataFirst y otras metodologías complementarias tales como el Design Thinking, Lean Management y Ágil, le brindarán acompañamiento experto con el fin de generar conocimiento de las fuentes de datos existentes en su organización, discernir la información clave e información relevante, generar prototipos de los datos , así como divulgar a las áreas involucradas los hallazgos relevantes en un enfoque de equipo de equipos. Si quiere ir mas allá de la implementación de una pieza de analíticos, o la adquisición de un servicio que será implementado por terceros, contáctenos. Con gusto se le explicará que nos hace el coach empresarial para analíticos de nuestros clientes.

¿Cómo articular la transformación digital de su negocio?

22 Octubre, 2018 | El pasado martes 16 de octubre GBM participó en el Congreso Internacional de Innovación Tecnológica (CIIT) en San José, Costa Rica. Más de 500 líderes de las principales instituciones del sector público y privado en el país, se reunieron para intercambiar perspectivas de actualidad en el sector tecnología. En el marco del congreso, comparto el contexto más amplio de la Transformación Digital, así como algunas pautas para articular efectivamente la hoja de ruta de su negocio en este tema. ¿A qué nos referimos con Transformación Digital? La llamada Revolución Digital se refiere a la cuarta era industrial desde un punto de vista histórico, contando a partir de la primera revolución industrial que tuvo lugar en el siglo XVIII. Esta era se caracteriza por el surgimiento acelerado y la sinergia de tecnologías. De esta forma se genera un círculo virtuoso que permite el decenso de los costos y acelera la innovación. El progreso se acelera de forma exponencial teniendo la tecnología como multiplicador. La experiencia hace el fenómeno evidente con el surgimiento de nuevos emprendimientos y modelos de negocio, imposibles de imaginar hasta hace poco, y en algunos casos la verdadera disrupción de industrias completas. Hoy en día las compañías a lo largo y ancho del planeta se dan a la tarea de identificar y adoptar las tecnologías que tengan un mayor impacto en su desempeño. Y que les permitan transformarse en disruptores antes que ser víctimas de la innovación de un competidor. A esto es a lo que nos referimos con el concepto Transformación Digital. Tan popular hoy en día. En las palabras de mi colega Gustavo Cuervo durante el congreso: “la Transformación Digital no es simplemente la adquisición de una pieza tecnológica, es un proceso que conlleva cambios culturales y estratégicos que afectan a toda la organización y a todos los involucrados”. ¿Cuál es la realidad de su negocio hoy? Posiblemente una de las primeras acciones para iniciar un proceso de transformación será involucrar una firma consultora que brinde asesoría en el tema. Éstas enmarcan sus recomendaciones en modelos teóricos para dar estructura al tratamiento del tema. Si bien estos insumos son relevantes para diagnosticar el estado actual del negocio y encausar la toma de decisiones; es  recomendable que cuente con el apoyo de expertos en tecnología que sean interlocutores eficaces para dar acompañamiento y ejecutar iniciativas de esta índole. Con el fin de que la visión sea efectivamente aterrizada en soluciones relevantes e implementadas de manera adecuada.   Con el fin de ayudarle a responder la pregunta de la realidad de su negocio hoy, traemos a colación el modelo de Diddier Bonnet y otros en su libro Leading Digital. Los autores caracterizan tanto a compañías como sectores industriales en cuadrantes a partir de dos ejes:  -Capacidades digitales: uso de la tecnología digital para transformar la experiencia del cliente, los procesos operativos, y los modelos de negocios. -Capacidades de liderazgo: gestión de la transformación digital propiamente dicha, más allá que la simple implementación. Así se establecen cuatro categorías según la madurez en Transformación Digital. Veamos: Maestros Digitales: Compañías con alto grado de efectividad en la adopción e integración de tecnologías, lo cual les permite alcanzar múltiples ventajas competitivas que se aceleran con el tiempo. Vanguardistas: Compañías que invierten constantemente en las últimas novedades tecnológicas, sin embargo, sus múltiples iniciativas carecen de articulación, entre sí o con la estrategia del negocio. Principiantes: Compañías que por diseño o inercia no tienen iniciativas digitales relevantes, por muy diversas razones: regulación, aversión al riesgo, rezago de la industria, etc. Conservadores: Empresas muy efectivas en iniciativas de transformación digital, pero de alcance o impacto sumamente limitado, usualmente por razones de regulación. ¿En cuál de las categorías ubicaría usted su negocio y por qué razones? Entonces: ¿Cómo articular la Transformación Digital de su negocio? Desde la dimensión de las Capacidades de Liderazgo, comencemos por decir que las iniciativas de Transformación Digital deben articularse en el marco de un plan al más alto nivel estratégico en su organización, y de ahí permear hacia todas las áreas del negocio por medio de un liderazgo y un modelo de gobernanza eficaz. Desde el punto de vista de las Capacidades Digitales, los Maestros Digitales se concentran en tres áreas críticas para mantener su liderazgo: mejorar las experiencias de sus clientes, optimizar los procesos operacionales e innovar nuevos modelos de negocio.  En este contexto las siguientes son algunas pautas para articular de manera efectiva su hoja de ruta en la Transformación Digital de su negocio: 1. Céntrese en el cliente: La Transformación Digital está conducida por los consumidores. Para el momento que un cliente se engancha con sus canales, posiblemente ya ha estudiado sobre lo que anda buscando, conoce alternativas y ha pedido recomendaciones entre sus allegados vía redes sociales. Por lo que es vital mejorar la experiencia que ellos tienen con su negocio, tanto en canales físicos como en digitales. Nada más frustrante para los usuarios que encontrarse con compañías totalmente diferentes según el canal que utilicen.     2. Maximice el valor de sus datos: Los datos tienen un rol protagónico como eje para una experiencia que resulte significativa y que se traduzca en una mejora de su atracción y su retención. Muchas compañías han estado recolectando montañas de datos por años, sin haberse tomado nunca el tiempo para evaluar la calidad de éstos, o el potencial que verdaderamente tienen si se explotan con las herramientas adecuadas. 3. Asegúrese de alinear la estrategia digital con el negocio: Los equipos gerenciales están consumidos día a día por las necesidades del negocio y las urgencias que invariablemente se presentan en la operación. Por esto resulta critico brindarles el espacio y las herramientas necesarias para enfocarse de forma efectiva en la innovación y la definición de una estrategia digital que pueda ser luego diseminada a toda la organización. 4. Enfóquese en victorias rápidas: Si todo es una prioridad entonces nada es una prioridad. La parálisis por análisis es tan perjudicial en este tema como abordar iniciativas de transformación sin establecer adecuadamente los objetivos que se persiguen y los casos de uso que van a ser resueltos por medio de las tecnologías en cuestión. Maximizar capacidades actuales e incorporar de manera ágil nuevas capacidades alineadas con la visión resulta trascendental. 5. Priorice de adentro hacia afuera y de afuera hacia adentro: La voz del cliente debe ser incorporada en la estrategia digital, las optimizaciones en procesos y operaciones deben diseñarse tomando esta perspectiva en cuenta. Metodologías tales como el Design Thinking o el DataFirst permiten incorporar esta voz de manera efectiva desde el principio hasta el final del proceso. A manera de cierre, existen Maestros Digitales en cada industria y en cada sector, sin importar si un sector es tradicionalmente tendiente a la tecnología o averso a la misma. Con el paso del tiempo las ventajas competitivas de estos líderes posiblemente se aceleren y multipliquen. Le motivamos a que evalué la realidad actual de su negocio y ponga manos a la obra a su hoja de ruta de transformación digital. En este momento la pregunta no es si habrá que hacerlo o no, es un tema de cuándo hacerlo. Desde este punto de vista, recordemos el dicho de que un plan vigorosamente ejecutado ahora es mucho mejor que uno perfecto ejecutado luego.

Finalmente llegan los robots a la industria de servicios

09 Octubre, 2018 | Por años, las industrias de manufactura han gozado de trabajadores robóticos que ensamblan carros, repuestos, máquinas y productos. Lo hacen 24 horas al día, 7 días a la semana y sin cometer errores, malos juicios y además no se fatigan. Hacer uso de robots les ha permitido reducir sus costos drásticamente para convertirse en una industria altamente escalable, rentable y estandarizada. Al mismo tiempo, logran que sus operadores se concentren en lo que importa, la calidad, cadencia, innovar y, sobre todo en el cliente. Este escenario es el de los robots de hardware, que son los primeros que saltan a la mente al escuchar la palabra: Robot. Pero en este caso, al referirnos a RPA (Automatización Robótica de Procesos), estamos hablando de robots de Software.   ¿Qué es un robot de software? Un robot de software es un programa que observa el comportamiento en la computadora de un humano, graba los pasos y los puede repetir las veces que se lo comandemos. Puede leer un correo, revisar los archivos adjuntos, entrar a páginas de internet, aplicaciones de escritorio, leer hojas de datos, extraer datos y entrarlos en otra plataforma. Básicamente, puede hacer todo lo que hace un humano en la computadora, mientras no necesite emitir un criterio, juzgar o planear acciones por sí solo. ¿Para qué puedo utilizar un robot en mi negocio? Los bots de software están tomando el mercado rápidamente debido a su versatilidad, fácil implementación y alto impacto positivo en los costos de la operación. Se utilizan en: Contabilidad: procesos de conciliación y cierre Aseguradoras: reciben solicitudes y procesan reclamos Call centers y mesas de ayuda: manejo de tiquetes de resolución rápida y recepción de formularios Banca: solicitudes de crédito y de hipoteca ¿Cómo es diferente a un programa que puedo hacer internamente? RPA es una disciplina que integra inteligencia artificial, para ubicarse dentro del espacio de la pantalla de una estación de trabajo. Una vez que se le entrena para identificar una aplicación, un botón o una caja de texto, es capaz de ubicarlo aún cuando el botón o control se mueva dentro de la pantalla o cambie un poco de apariencia. Tiene adicionalmente la ventaja que es una tecnología no intrusiva. Esto significa que no se deben modificar o extender aplicaciones que ya se tengan en producción o inclusive sean obsoletas. Lo más probable es que el robot pueda identificar los controles y navegarla tal cuál lo haría un humano con un teclado y un mouse. ¿Perfecto, me interesa un robot que trabaja las 24 horas y no se equivoca, cómo inicio? El primer paso es identificar la necesidad de su negocio. De acuerdo con sus prioridades y procesos actuales: ¿cuál es el procedimiento que más impacto tendría si lo automatizo con un robot de software? La regla general es que sea un proceso que involucra muchas personas debido a su alto volumen y consiste en tareas altamente repetitivas, y podría estar asociado a una alta tasa de errores. Y la pregunta del millón… ¿Ya no somos necesarios los humanos? Falso, RPA debe ser visto como lo que es: una fuerza de trabajo digital que debe complementar a nuestra fuerza de trabajo actual, los humanos. Debemos velar porque las personas utilicen su potencial al máximo en tareas de alto valor, como lo es creación o mejora de productos cada vez más creativos, empatizar con nuestros clientes y entenderlos. RPA es excepcional en tareas repetitivas y rutinarias; el ser humano es lo contrario, somos creativos e imaginativos y nos sentimos motivados cuando trabajamos en algo nuevo y retador. Es hora de aprovechar a sus colaboradores para impulsar la empresa mientras los robots se encargan de mantener el motor andando.

Innovación digital para nube híbrida e inteligencia artificial

02 Octubre, 2018 | Si bien es cierto, es un imperativo para las organizaciones tomar acciones para incorporar innovación en  sus productos y servicios, al mismo tiempo éstas deben lidiar con sus limitaciones internas en torno a su presupuesto, disponibilidad de recursos y cultura organizacional, es por ello que los nuevos modelos exitosos para la innovación digital considera la incorporación de empresas externas que proporcionen una metodología de ejecución y gobierno que permita la habilitación de un circuito iterativo para el desarrollo de ideas que le permitan alcanzar una meta deseada, objetivo o resultado. Hoy la realidad de los negocios es que utilizan las capacidades digitales como un complemento dentro de su organización, sin embargo, en el futuro las empresas y organizaciones deberán transformarse completamente en un negocio digital y en donde la ventaja que no aprovechen hoy se convertirá en su desventaja futura frente a la competencia. El foco en la innovación para crear diferenciación y la renta de todo lo demás como servicio, son algunas de las posturas más comunes en las conversaciones con diferentes industrias y organizaciones, toda vez que los nuevos modelos de servicios en la nube híbrida permiten habilitar infraestructura y soluciones de una manera mucho más ágil y con capacidades para escalar en la medida que el negocio o servicio lo requiere. Generalmente podemos determinar que un negocio, cualquiera que sea, puede trasladar sus aplicaciones y servicios a la nube sin embargo dependiendo de la industria o modelo operativo esto puede o no ser una realidad.  De acuerdo con la consultora IDC, para el año 2021, el gasto empresarial en servicios e infraestructura en la nube alcanzarán los 530.000 millones de dólares y más del 90% de las empresas emplearán servicios y plataformas en la nube. Para 2019, el 40% de las iniciativas de transformación digital emplearán servicios de inteligencia artificial; para el año 2021, el 75% de las aplicaciones empresariales comerciales usarán IA. GBM es la empresa líder en integración de soluciones de tecnologías de información en Centroamérica y el Caribe, dirigida al sector empresarial y cuenta con la red de data centers más extensa de la región. Un ejemplo claro de una industria que puede hacer uso tal cual, de las ventajas de la nube, es el sector turístico, que por su naturaleza puede iniciar con un número muy bajo de recursos, sin infraestructura e inclusive sin oficinas siendo la marca de su producto el individuo y elementos tecnológicos que traiga consigo. En este sector, los componentes digitales que conforman sus servicios incluyen: servicios en la nube, aplicaciones móviles administradas en la nube e inteligencia artificial, esta última como elemento estratégico para crear nuevas experiencias a sus clientes.  Ahora bien, el resultado de esta evolución permite a este sector la capacidad de interactuar con sus clientes de forma automatizada, conocerlos mejor a través de diálogos ejecutados por asistentes virtuales, generando respuestas de valor sin importar su zona horaria, el volumen de mensajes o las pausas para almorzar. Mientras algunos sectores miran la inteligencia artificial y la nube híbrida como una amenaza, otros ven en esta la nueva forma de llegar a un mayor número de clientes, manteniendo un mismo nivel de servicio personalizado y con la capacidad de descargar un alto volumen de solicitudes en un asistente virtual para dedicarse a aquellas que realmente requieren de su atención. Sin importar el tamaño de la organización, cualquier decisión entorno a la adopción de estrategias para la innovación digital requiere de una planificación que deberá encontrarse en gran medida alineada a los objetivos estratégicos de la organización. Este plan deberá poseer una visión integral de todos los elementos que formarán parte de su plataforma inteligente de negocio y que considera diferentes áreas que son:                 Integrar al cliente: las iteraciones digitales como evolución en la cultura de gestión de clientes, desarrollando nuevos parámetros de velocidad de respuesta, nuevos métodos de decisión, nuevas reglas y en donde es necesario romper esquemas tradicionales existentes. Formación de empleados: permitiendo un alineamiento organizacional basado en objetivos específicos definidos a través de roles y responsabilidades, método de comunicación, empoderamiento de sus procesos aplicando innovación y mejora continua. Optimización de procesos: centrándose en el cliente, potenciando el valor de sus datos con soluciones y servicios para crear su ecosistema digital. Transformando su producto: con el uso de nuevas técnicas para el desarrollo de ideas ("Design Thinking"), creando historias de usuario, priorizando las mismas y cultivando la exploración a través de la prueba de hipótesis y prototipos. Hoy en día, las tecnologías y los actuales sistemas de cómputo han hecho más sencillo el comprender las expectativas de los clientes y ofrecer soluciones más apropiadas al interpretar el comportamiento humano. La Inteligencia Artificial puede en la actualidad interactuar con los seres humanos en lenguaje natural y a través de plataformas para comprender y analizar documentos escritos, audio o video, entre otros.  En la industria de la salud, la computación cognitiva será de gran ayuda para lograr la detección temprana o cura del cáncer o bien, identificar pandemias antes de que ocurran; son algunos de los escenarios que podrían facilitar la vida del ser humano. Los sistemas cognitivos pueden incorporarse en variadas industrias como salud, servicios financieros, telecomunicaciones, educación, gobierno y retail, entre otros. Realmente cualquier industria que necesite interpretar datos, ya sea que provengan de documentos en redes sociales, en repositorios de información internos o públicos, o relacionarse con clientes en su lenguaje natural, requerirá de herramientas cognitivas. A través de las soluciones cognitivas se abarcan todos tipo de segmentos desde grandes compañías, así como pequeñas y medianas.  El potencial transformador es enorme en todas las áreas de la organización, sea la atención al público, la generación de campañas, la optimización de los activos de la empresa, la gestión del riesgo, el cumplimiento regulatorio, el análisis de contratos, etc.

La ironía del servicio al cliente

27 Septiembre, 2018 | Sin duda parte del éxito en los negocios va más allá de vender buenos productos o servicios a los clientes, muchas personas además de obtener algo a cambio de su dinero/inversión, quiere una experiencia que asegure su buena decisión al adquirir el producto/servicio; en términos simples, buscan salir con una sonrisa en su rostro. Siempre que expongo acerca de la experiencia al cliente recuerdo una conversación con un gran ejecutivo, que tuve el privilegio fuera mi líder por muchos años, sobre la analogía de una aerolínea y el servicio al cliente.  Él me planteaba dos escenarios; el primero un vuelo de San José a Miami que llega a tiempo a su destino pero con una pésima experiencia durante el recorrido. Y la otra opción sería volar de San José a Miami y haber disfrutado del viaje en su totalidad, desde el check in hasta recibir las maletas en los carruseles. En ambos ejemplos se cumplió el objetivo (el famoso SLA o CX) llevar al pasajero sano y salvo a su destino ¿Pero a qué costo? El servicio al cliente, es una pieza fundamental en la relación entre empresa-consumidor. Y para alcanzar la verdadera lealtad de los usuarios, la calidad en el servicio que se les proporciona debe ser una prioridad. Si bien, a través de los años la forma en que se brinda atención a los usuarios ha ido sufriendo cambios y adaptaciones, este servicio ha recobrado un gran protagonismo desde que las nuevas tecnologías irrumpieron en los procesos de compra de los productos. Mucha de esta transformación ha sido gracias a la evolución de los canales de contacto (la famosa omnicalididad). La evolución de canales para servicio al cliente El teléfono reinó durante varias décadas como el medio por excelencia para comunicarse con el cliente. Desde un comienzo, hizo más fácil y rápida la forma de comunicarnos, acortando distancias y aumentando la satisfacción de los clientes, además de permitir una comunicación bidireccional e inmediata. Posteriormente, con la llegada de Internet, el correo electrónico permitió manifestar cualquier duda o inconveniente dejando un registro como soporte de dicha comunicación. Con el apogeo y el nivel de penetración de Internet en la vida cotidiana, las empresas y los clientes elevaron su nivel de interacción añadiendo la posibilidad de traer la vitrina de sus productos hasta la puerta de sus casas.  Posterior al Internet, el gran “boom” de los teléfonos móviles incrementó la capacidad de los consumidores para interactuar con las empresas, exigiendo respuestas más rápidas a través de múltiples canales, que ahora se encuentran al alcance de la mano. Hoy día, la comunicación de las empresas con los usuarios alcanza las redes sociales, manteniendo un trato directo y personalizado con los clientes quienes activamente manifiestan los aciertos y errores de las empresas, mismas que cuentan con la capacidad de responder y solucionar los problemas que se presentan cotidianamente. Las empresas se encuentran obligadas a maximizar su atención a través de diferentes canales, siendo congruentes en todos ellos, es decir, entregando la misma experiencia, lo que hace a la esencia de la famosa omnicanalidad. El gran “riesgo” de atender a los clientes  La “ironía” como yo lo llamo, es que podemos perder fácil y rápidamente a nuestros clientes brindando un servicio “ok” por nuestros canales de comunicación, porque el cliente quiere mucho más que un “ok”. Es claro que hoy nuestros clientes/consumidores están bien preparados, con acceso a mucha cantidad más de información que hace unas décadas, y saben lo que quieren. Ellos recuerdan una sonrisa después de su compra.  Muchos estudios de diferentes gurús a nivel internacional, predicen que los clientes estarán dispuestos a pagar incluso más por su producto y/o servicio, mientras logren esa “sonrisa “ que buscan.           Gartner en otro estudio, pero de la misma índole, dice que: “cuando se atiende a un cliente por teléfono en un contact o service center, la probabilidad es 4X a que después de la llamada el cliente considere cambiar de producto o servicio dada la mala experiencia o poca satisfacción que tuvo durante el llamado. Incluso los clientes prefieren autogestionar sus propósitos a través de los canales disponibles de servicio”.      De acuerdo a un estudio hecho por Customer Experience Index 2017 de IBM, 45% de las marcas se tardan más de 24 horas para responder preguntas enviadas por sus clientes a través de las redes sociales o llegan a no responder. Otro estudio muestra que en 2020, 85% de todas las interacciones con los clientes será hecha sin la necesidad de contacto humano. Esto va muy alineado a la tendencia que el cliente demanda su servicio o producto cuándo (hora) ellos dicen, cómo (autoservicio) ellos dicen, dónde (canal de atención)  ellos quieren. La omnicalidad le ayuda a atender dónde y cuándo ellos quieren, pero tal vez no como ellos quieren.  El servicio al cliente enfrenta nuevamente un reto de reinventarse. Hoy día debemos estar atentos a los cambios en el comportamiento de nuestros clientes y actuar rápidamente para ajustar rutas y estrategias. Esto es complejo hacerlo, con las soluciones que actualmente tienen muchos de los centros de servicios.  Agentes virtuales, una manera de cumplir con los nuevos requerimientos de nuestros clientes Los agentes virtuales o conocidos también como agentes cognitivos son una solución que permite a las empresas construir un agente virtual para atención al cliente, flexible y fácil de configurar, adecuado a las necesidades de los negocios. Esta gran innovación para aquellas empresas que cuentan con centros de servicio “Contact Centers”, promete una experiencia de autoservicio y conversación con capacidades cognitivas. Los agentes cognitivos son entrenados para reconocer las necesidades de los clientes y proveer una respuesta fácilmente personalizable. Tiene diálogos en lenguaje natural y se beneficia de las capacidades avanzadas de machine learning para que el sistema continúe aprendiendo.  Este tipo de soluciones definitivamente transforma el modelo tradicional de cómo atender a nuestros clientes. Más cuando existe este tipo de datos según IBM, que el 80% de las llamadas repetitivas de nuestros clientes, pueden ser resueltas a través de agentes cognitivos. Los asistentes virtuales no están para sustituir a las personas del Contact Center, su fin es habilitar tiempo valioso para que los agentes puedan dedicarse a atender temas de más valor y buscar esa lealtad del cliente.  Tengamos en cuenta que nuestros clientes en los próximos 10 años actualmente tienen entre 10 o 15 años de edad y debemos estar listos para atenderlos  hoy como ellos necesitan ser atendidos. Si tenemos en cuenta que, según un estudio de Accenture, los millennials serán una parte predominante del público atendido en 2020-2025 y que ellos demandan eficiencia en sus gestiones con las empresas, es seguro que estas nuevas soluciones sirven precisamente para preparar a los Contact Center para atender a ese cliente del mañana.

Inteligencia Artificial: Una tendencia que no es pasajera

19 Septiembre, 2018 | Hace no muchos días, el máximo representante de uno de los monstruos de Silicon Valley dijo: “la Inteligencia Artificial es una de las cosas más importantes que la humanidad está desarrollando en este momento. Es quizás más importante que lo que la electricidad o el descubrimiento del fuego representaron en su momento”. Una aseveración que quizás no debería tomarse a la ligera, considerando el salto cualitativo en el estilo de vida que el fuego y la distribución eléctrica para usos prácticos nos dieron. Otros gurús tecnológicos apremian a sus pares y a foros de expertos a tomar acciones inmediatas para regular el uso de la Inteligencia Artificial y lo que deberíamos permitirle alcanzar, a fin de proteger a la humanidad de escenarios donde las máquinas toman control de nuestras vidas. Sea o no acertado lo que estos señores mencionan, es innegable que la Inteligencia Artificial está dando de que hablar, generando muchísimo furor y expectativa a nivel global, y las razones son muchas y abarcan casi todas las aristas de la sociedad y los negocios. Dicho esto, ¿qué es Inteligencia Artificial? La podemos definir como la rama de la ciencia de la computación que busca emular la forma en que el ser humano entiende, procesa y razona sobre una base de conocimiento dada (es decir, datos), con el fin de generar resultados que permitan a las personas tomar decisiones. Una de las habilidades más destacables de la Inteligencia Artificial es la de analizar y entender datos no estructurados, a diferencia de los otros algoritmos usados en informática. Un dato no estructurado es toda aquella pieza de información sin un modelo predefinido o que no tiene una organización sistemática delimitada. Como ejemplos podemos nombrar:  fotografías, videos, artículos periodísticos, documentos en pdf, libros, correos electrónicos y clips de audio. Actualmente, se estima que el 80% de toda la información disponible corresponde a datos no estructurados, lo cual nos lleva a identificar inmediatamente la importancia de tener herramientas que nos permitan desgranar toda la información que se encuentra cruda pero al alcance.    La Inteligencia Artificial, por supuesto, también puede procesar datos que tienen un modelo definido y provienen de una fuente específica o un campo determinado en un registro. A éstos les llamamos datos estructurados. Ejemplos de ellos son: hojas de cálculo, registros, bitácoras y, en general, bases de datos y archivos de texto con columnas, títulos y etiquetas para un rápido acceso. El efecto “bola de nieve” de los datos Volviendo a los datos no estructurados, ¿quién es el mayor creador de este tipo de información? La respuesta es: nosotros mismos. Gracias al acceso que tenemos a generadores de contenido como teléfonos inteligentes, tablets, wearables y otros gadgets, cada día se generan 2.5 quintillones de bytes de datos digitales... ¡cada día! Para poner esto en términos fáciles de interpretar, es la cantidad de bytes que se necesitaría para llenar 36 millones de iPads. Está de más decir que esa avalancha de información es imposible de manipular para cualquier ser humano u organización sin la ayuda de un set de herramientas con una altísima capacidad de procesamiento, y es en este punto donde la Inteligencia Artificial juega un papel ineludible que va a transformar la forma en que nos comunicamos, tomamos decisiones, nos divertimos y hacemos negocios. En resumen, la Inteligencia Artificial nos permite clasificar, analizar y tomar decisiones de toda índole, con base en información de tres categorías: audio, texto e imágenes. Las empresas deben tomar cartas en el asunto ¡ya!  Voy a evitar la tentación de llenarlos de datos de estudios, encuestas y cifras y les voy a contar parte de lo que he podido rescatar. Tanto en Latinoamérica como en el resto del mundo, más del 70% de los tomadores de decisiones en las empresas (llámese C-Level o Mid-Management) saben que deben invertir en soluciones de Inteligencia Artificial, tienen planes de hacerlo o ya lo están haciendo activamente. Gartner, McKinsey & Company, World Economic Forum y Harvard Business Review, por mencionar algunos, publican amplia información sobre este tema, por lo cual los invito a consultar dichas fuentes y que corroboren lo que les digo por ustedes mismos. Ahora, muchas de estas empresas caen en la categoría de “early adopters” y cumplen con ciertas características como: ser transnacionales, tener madurez digital, dar prioridad al crecimiento por encima del ahorro, tener capacidad de adopción de múltiples tecnologías y contar con un C-Level que apoya las iniciativas de IA. En Latinoamérica tendemos al escepticismo y ser pioneros en ocasiones nos asusta; preferimos esperar y ver qué sucede con los que deciden dar el primer paso. Sin embargo, las organizaciones deben evitar sucumbir a la tentación de “ver los toros detrás de la barrera”, ya que puede ser una postura peligrosa que lleve a crear vulnerabilidad frente a la competencia (existente y emergente) y a los clientes. No es necesario adoptar una estrategia agresiva de implementación de soluciones basadas en IA, pero sí que se debe hacer un diagnóstico hacia adentro, evaluar las opciones, tendencias y empresas expertas en IA y empezar a dar pasos hacia la vía de la automatización, por muy pequeños que sean. Considero que la imagen anterior es sumamente ilustrativa, porque permite ubicarse en la relación beneficio / tiempo de cualquier empresa, extrapolada con el momento en que emergen nuevas tecnologías que nos afectan y llegan a convertirse en norma de mercado. Sería bueno preguntarse: “¿en qué punto está mi empresa y adónde estamos ubicando la posición de la Inteligencia Artificial?” Encontrar la receta ideal La Inteligencia Artificial no es una varita mágica que trae resultados y dispara los KPIs por sí sola. Para que un proyecto o solución con IA sea exitoso, debe haber una conjunción de ingredientes que van desde un adecuado levantamiento de requerimientos, procesos robustos, adopción de una estrategia digital y una cultura organizacional que permita llevar las implementaciones a buen puerto. Adicionalmente, se debe considerar el matrimonio natural que existe entre la Inteligencia Artificial y otras ramas tecnológicas como IoT, Blockchain, RPA, analítica de datos, robótica y muchas tantas más. Al final, todo se resume en buscar los mecanismos para sacar provecho de la gran cantidad de datos que se encuentran disponibles para capturarlos y utilizarlos para tomar decisiones bien fundamentadas. La adopción de la Inteligencia Artificial debe ir orientada hacia discernir cuáles son los casos de uso donde se añaden herramientas que mejoran o eficientizan las tareas de los trabajadores de la empresa, al mismo tiempo que se optimizan o eliminan los procesos, ojalá transversalmente en múltiples áreas de la organización. Antes de pensar en Inteligencia Artificial como un todo, las empresas deben entender cuáles son sus puntos de dolor y dónde existen oportunidades de mejora. Esto se logrará con un equipo multidisciplinario y comprometido, ya sea a lo interno de la compañía, con un aliado estratégico - tecnológico o una mezcla de ambos. La Inteligencia Artificial ya llegó y no se va a ningún lado ¿Qué esperar como sociedad y como fuerza laboral? Me atrevería a decir que un tercio de los artículos que salen publicados sobre la IA, se enfocan en subrayar cómo la difusión de esta tecnología va a eliminar millones de puestos de trabajo en un futuro no muy lejano. Recordemos que la automatización de labores se ha materializado en diferentes etapas de la humanidad, como durante Revolución Industrial y más “recientemente” con la adopción de los microcomputadores en prácticamente todas las etapas de una cadena productiva. ¿Se vieron millones de empleos perdidos gracias a esto? No, pero sí se dio una adaptación paulatina para adquirir nuevas capacidades y el trabajo físico cedió su lugar a habilidades más enfocadas en la resolución de problemas. Claro está, no podemos descartar la vulnerabilidad de ciertos puestos ante la adopción de la IA en las empresas, principalmente en logística, agricultura y manufactura, pero mi opinión es que, en términos generales, la tecnología no nos va a desplazar en el campo laboral, sino que va a potenciar nuestra productividad y nos va a ayudar a adquirir o fortalecer habilidades que no explotamos por falta de tiempo. Recuerde cuántas veces se debe haber dicho a sí mismo o ha escuchado en los pasillos de su empresa: “me gustaría poder enfocarme más en decisiones estratégicas y menos en actividades operativas”. Siguiendo con la idea anterior, me gustaría exponer algunos ejemplos más ilustrativos: El abogado que tiene a su disposición un asistente virtual legal con capacidad de procesar millones de documentos de litigios, le hace recomendaciones y le evita invertir horas de su tiempo en investigación, permitiéndole enfocarse en armar su caso basado en cantidades enormes de datos que de otra forma no habría podido procesar. El abogado sigue siendo necesario, pero su tiempo se invierte más eficientemente y puede atender más clientes para su firma. El obrero de minería que, ante la duda sobre cuál herramienta es la indicada para perforar en determinadas condiciones, consulta por voz a su smartphone qué pieza debe acoplar y obtiene respuesta con la imagen, dimensiones y características de la misma. El obrero no se vuelve imprescindible y evita cometer errores costosos y potencialmente mortales. El reclutador de personal que, en vez de leer, clasificar y desechar cientos de solicitudes de empleo, ingresa a su portal de reclutamiento y cuenta con una sugerencia para una terna de candidatos a ser entrevistados. El reclutador no deja de existir, pero se enfoca en convocar candidatos que se ajustan a lo que la empresa busca para un determinado puesto. El CEO que le solicita a su Asistente Virtual Inteligente que le muestre los dashboards actualizados mientras espera poder mover su vehículo en una congestionada vía. El CEO nunca va a ser imprescindible pero le va a encantar poder tener la información cuando la requiera. Casos de uso como estos son incontables. El punto al que quiero llegar es que no debemos ver la inclusión de la Inteligencia Artificial en nuestro entorno de trabajo como una amenaza, sino como una oportunidad de aprovechar nuestras capacidades intelectuales y cognitivas en tareas más gratificantes para nosotros y nuestro empleador. Si esto no es del todo tranquilizador, supongamos que se cumple lo previsto por muchos expertos, y para finales de la próxima década la Inteligencia Artificial ya es capaz de superarnos en traducir texto, escribir artículos y operar vehículos en las carreteras de forma totalmente autónoma. Van a haber aspectos en los que las máquinas todavía no van a poder superarnos y dudo que sea algo que nuestra generación pueda presenciar. Estas capacidades son las tan comúnmente llamadas “habilidades blandas” o “soft skills” como: pensamiento crítico, creatividad, adaptabilidad de nuestro cerebro al cambio, negociación, toma de decisiones, empatía y habilidad de comunicarnos con nuestros pares. La humanidad debe dar un giro hacia fortalecer ese set de habilidades que ya son inherentes a nosotros, para que, en conjunto con la Inteligencia Artificial, logremos avances realmente asombrosos y cambiemos nuestro destino para bien. Se dice que más de la mitad de los puestos trabajos del futuro aún no existen; pero lo que se requiere para desempeñarlos ya lo traemos desde que nacemos. No podemos tapar el sol con un dedo y negar que Watson de IBM nos supera en capacidad de almacenamiento, procesamiento y análisis, pero sí debemos estar claros en que tenemos que preguntarnos, como sociedad, si la definición actual que tenemos de la inteligencia humana es la correcta.

Recomendaciones sobre la gestión de la nube

14 Septiembre, 2018 | Estamos inmersos en una constante carrera contra el tiempo para acelerar la ventaja competitiva que permitirá a nuestras organizaciones alcanzar sus temas. Además, es indiscutible que la combinación correcta de recursos de cómputo en la nube privada, pública y/o híbrida es insumo indispensable para el éxito. Sin embargo, al inicio en esta ruta a la nube, no estaba tan definida la importancia de la gestión de la nube para garantizar su éxito.   En este artículo listaré los factores que son fundamentales a tener en cuenta con el objetivo de hacer viable y efectiva la utilización de la nube, sea donde sea que ésta se encuentre. El Reto Dar de alta cargas de trabajo en la nube pública, privada o híbrida puede ser una tarea más o menos compleja dependiendo del grado de integración entre éstas. Si bien es cierto que una máquina virtual es rápidamente desplegada en una nube pública, también es cierto que el integrarla al centro de datos local de su organización, cumpliendo con los estándares de seguridad y tomando en cuenta su escalabilidad, puede ser un reto que mantener en el tiempo. Gestionar no significa automatización del proceso o el uso de herramientas sofisticadas.  Más bien, significa lograr un control administrativo efectivo sobre las nubes, no importa donde estén. Este control administrativo debe proveer los medios para medir, planificar, reaccionar y ejecutar cambios en la nube de forma estandarizada y automatizada para minimizar las fallas humanas. En vista de las variantes de nube, sus combinaciones y la realidad de TI en las organizaciones no resulta sencillo lograr una vista única que brinde el valor que se requiere. Por la dinámica de los requerimientos, es crucial definir desde el inicio una estrategia clara y simple para garantizar el éxito de la gestión.   Características de la solución Hay múltiples opciones de herramientas y suites para la gestión de nubes. Cada cual tiene sus fortalezas y distintos niveles de madurez, sin embargo, deben contar con ciertas características fundamentales para lograr su objetivo, entre ellas: Manejo multinube Es fundamental que la solución de gestión de nube permita de forma natural y simple la interacción con múltiples nubes, inclusive con tecnologías mas allá del tradicional IaaS. Por ejemplo, se debería contar con soporte para la gestión “end-to-end” de contenedores como mínimo para garantizar la migración a nuevas tecnologías en un futuro cercano en caso de no contar con éstas. Automatización y autoservicio La agilidad en el proceso, desvinculando al usuario de la complejidad de la infraestructura y minimizando el error humano, es una de las promesas de la nube desde sus inicios. A pesar de esto, ahora que enfrentamos un mundo híbrido, la respuesta puede no ser tan obvia. Es crítico articular desde un inicio la capacidad de automatización de procesos. Por ejemplo, se pueden convertir las políticas de negocio en pasos realizables, necesarios para crear y administrar instancias de nube, sin intervención humana. Además de crear, colocar y ajustar instancias de nube, la automatización del flujo de trabajo ayuda a las organizaciones a cubrir la necesidad de creación de informes, implementación y cumplimiento. Por ejemplo, un sistema de gestión automatizado de la nube híbrida puede alertar al administrador cuando un ingeniero intenta trasladar una carga de trabajo de la nube privada a la nube pública, lo cual podría ser una violación de las políticas de cumplimiento o de seguridad de la empresa. Todo lo anterior, debería ser ejecutado por el usuario sin intervención de personal experto de infraestructura, o en otras palabras “autoservido”. Monitoreo y análisis continuo La gestión de la nube híbrida debe permitir el análisis continuo de equipos físicos y virtualizados (procesamiento, redes y almacenamiento), inclusive llegando hasta la experiencia del usuario. En un entorno de nube privada, TI debe garantizar que la infraestructura funciona correctamente mediante el balanceo de cargas correcto y una eficiente planificación de la capacidad. Por otro lado, en las nubes públicas, las métricas de rendimiento para la latencia ayudan a garantizar el cumplimiento con los acuerdos de nivel de servicio (SLA) del proveedor de la nube pública y por ende con el usuario final. Mediante las métricas, las organizaciones también pueden decidir si es el momento de migrar cargas de trabajo de nubes públicas a privadas o viceversa. Lo que no se mide, no se mejora. Finalmente, para asegurar el éxito de su estrategia de nube dependerá en parte de la selección y adecuación correcta de herramientas y su automatización, pero no hay que dejar de lado al personal de TI. Si planea realizar la implantación de una nube híbrida gestionada con las características ennumeradas arriba, dependerá mucho de su capacidad humana. La otra opción es acelerar su madurez con la contratación de una gestión “as a Service” que incluya conocimiento, herramientas e infraestructura. Mi recomendación es que sobre todo si su empresa inicia con la implantación de nube privada, pública y/o híbrida, considere soluciones como servicio administradas. Esto le permitirá cubrir rápidamente las brechas y acelerar sus objetivos de negocio.   Actualmente existen tecnologías como la de IBM Cloud Private (ICP) que permite la velocidad de la nube pública combinada con el control de una nube privada. IBM Cloud Private le permitirá: Una sola experiencia para las nubes privada y pública haciendo su estrategia híbrida realizable. Servicios operativos básicos, incluidos el registro, el monitoreo y la seguridad. Flexibilidad para integrarse con herramientas (virtualizadores, redes, etc) y procesos existentes. Las versiones en contenedores del middleware de IBM brindan una guía prescriptiva para optimizar las cargas de trabajo utilizando sus aplicaciones, datos, habilidades e infraestructura actuales. Abra la plataforma de contenedores basada en Kubernetes con Cloud Foundry para el desarrollo y la implementación de aplicaciones, junto con la integración de DevOps toolchain. Capacidades de integración para desbloquear su infraestructura y conectarlo con acceso seguro a servicios de nube pública como IBM Watson®, IBM Blockchain y más. En caso de requerir más información favor utilizar las siguientes referencias: https://www.ibm.com/cloud/private/faq Si usted requiere apoyo, la gestión que GBM ofrece por medio de los servicios de Nube, permite que las organizaciones le deleguen la responsabilidad de su operación de TI, para que éstas dediquen sus recursos a tareas relacionadas con su principal actividad comercial. No dude en contactarnos para cualquier necesidad de nube o bien de tecnología que requiera.

Cybersecurity Transformation

07 Septiembre, 2018 | A lo largo de los tiempos, las organizaciones se han ocupado de construir una línea de defensa que los proteja de las ciberamenazas. Haciendo la analogía con la edad media, las organizaciones se han esmerado en construir castillos para crear un perímetro de seguridad robusto y, lo que han venido haciendo a lo largo de los años, es hacer más altos y fuertes los muros de ese castillo para estar seguros. No obstante, en los últimos años, se han presentado cambios significativos que han hecho que las organizaciones replanteen su estrategia. El mundo interconectado, la nube, el IoT, movilidad y las distintas tecnologías disruptivas, han revolucionado la forma en que las empresas operan y hacen sus negocios. Estos cambios han obligado a los líderes de seguridad en reevaluar su programa de seguridad, dado que el enfoque de seguridad tradicional, el cual está basado en hacer crecer y robustecer los muros del castillo, ya no es suficiente. El proceso de transformación de la ciberseguridad que se ha derivado de estos cambios está conceptualizado en una forma diferente de pensar sobre la ciberseguridad. Las organizaciones ya no pueden escudarse detrás del Firewall perimetral, dado que sus aplicaciones y datos ahora están en la nube, se acceden desde cualquier parte, desde cualquier tipo de dispositivo y en cualquier momento. Dado esto, un nuevo enfoque ha emergido para abordar estos nuevos retos. Este nuevo enfoque está orientado a aplicar controles a los usuarios, datos y sistemas en los niveles apropiados, según la criticidad para el negocio. También, esta estrategia toma en cuenta muy fuertemente el enfoque de “Security by Design”, el cual permite formalizar el diseño de la infraestructura y automatizar los controles de seguridad para que pueda generar seguridad en cada parte del proceso de administración de TI. Algunos de los conceptos clave que sobresalen sobre este enfoque de transformación de la ciberseguridad está el definir controles, lo más cercanos a los datos posibles y el establecer un nuevo perímetro de seguridad, basado en la identidad de los usuarios. Dentro los principales controles que predominan en este nuevo enfoque están: La protección de la de la identidad de los usuarios. Control de acceso basado en riesgo. Técnicas de ofuscación de datos para la protección de la privacidad. Controles de acceso a los datos. Monitoreo del comportamiento de usuarios, endpoints, sistemas y la red. En la próxima entrega, vamos a profundizar sobre estos controles y sobre las capacidades de las tecnologías disponibles en la industria que nos permitirán apalancar esta transformación.

Evolución de la estrategia de administración y gestión de ambientes TI

28 Agosto, 2018 | Quince años atrás dentro de las compañías que formaban parte del top 10 de empresas generadoras de ingresos del mundo, únicamente Microsoft  representaba el rubro de empresas tecnológicas, esta particularidad ha venido cambiando en los últimos años al grado de que en el ranking del 2017 aparecen en el top 3  Apple, Google y Microsoft representando el rubro de TIC, y otras dentro del top 10 como Amazon y Alibaba.com que sustentan su core business sobre plataformas 100% tecnológicas. No podemos negar que los procesos evolutivos alcanzan todas las aristas de la vida y obviamente las áreas tecnológicas no son la excepción. Y es que este proceso de evolución significa también una evolución de las estrategias TI. Citando a Charles Darwin: "No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que mejor se adapta a los cambios". De esa misma manera las estrategias en las áreas TI han venido adaptándose a cambios importantes en el entorno de los negocios, tales como:              La necesidad de ser más eficientes abrió las puertas para la automatización de procesos y parte de esta tarea, significa el surgimiento de paquetes como CRM, ERP que compañías como SAP impulsan, como resultado de contrarrestar los tradicionales desarrollos de programación “In House”. El fortalecimiento de los usuarios finales, convirtiéndolos en “súper usuarios” con mucho conocimiento y armados con un ejército de desktops, laptops y dispositivos móviles que consumen grandes cantidades de ancho de banda en la búsqueda de aumentar su productividad de manera exponencial. El posicionamiento del cliente como figura central sobre la cual orbitan las estrategias de negocio. Se volvieron también un habilitador en la evolución de la estrategia TI, y es que las iniciativas de Customer Experience o Customer Success, abrieron las puertas a otros aspectos como el Customer Understanding, que permitió tener conocimiento de las preferencias y patrones de compra de nuestros clientes. En este nivel las organizaciones reconocen la necesidad de una estructura TI que además de acompañar las estrategias del negocio, administre adecuadamente todas las inversiones y controle los gastos, que traducido a un lenguaje que entiende el negocio, genere más ingresos, mediante la mejora de la comunicación con el cliente. En esta etapa aparecen nuevas reglas del día como la “racionalización y optimización” por lo cual se gira la vista hacia nuevas posibilidades como offshoring y outsourcing. Finalmente, la aparición de la “tercera plataforma” y el fortalecimiento de conceptos, metodologías y estrategias que giran en torno a Cloud, Inteligencia Artificial, Analytics y Big Data, inicia la batalla por la transformación digital teniendo como desafío la aplicación de estas tecnologías mediante la implementación de las iniciativas dictadas por el negocio. Optimizando la estrategia de administración TI Las organizaciones TI están utilizando mucho esfuerzo de sus recursos para mantener las luces encendidas y el barco a flote; están siendo consumidas por las tareas relacionadas a la administración de Data Centers, el mantenimiento de la infraestructura, soporte a usuarios y finalmente queda muy poco “ancho de banda” para invertir en el futuro, en esas cosas que realmente se traduzcan en ventajas competitivas para el negocio y que potencialicen el valor de las áreas de TI dentro de las organizaciones. Basado en lo anterior traigo a colación el termino coloquial “el elefante en la habitación” esa metáfora que hace referencia a una verdad evidente que es ignorada o pasa inadvertida, aquel riesgo obvio que nadie quiere discutir…Y es que, el verdadero elefante en la habitación del que nadie habla es que el 80% del esfuerzo, presupuesto y tiempo se consume en actividades estrictamente operativas, y únicamente un 20% puede ser asignado a labores de planeación, estrategia y transformación. Tampoco podemos negar que uno de los más principales desafíos de las organizaciones TI, es que son vistas como los más grandes centros de costos y los líderes de estas áreas deben afrontar batallas muy complejas para demostrar el verdadero valor que tienen sus áreas y cómo son piezas clave en las estrategias del negocio. En este sentido, tres factores que deben sortear son los asociados a: Velocidad: procesos legados, el famoso “así lo hemos hecho siempre…” no debe ser un obstáculo en la innovación y creación de valor. Costos: presión para disminuir costos, vivir con la paradoja operativa “hacer más con menos recursos”. Tiempo: organizaciones en modo reactivo “apagando fuegos”. El futuro de la estrategia de administración TI, yace en dejar esas cargas operativas del día a día y enfocarse en las estrategias de innovación que estén asociadas a la estrategia dictada por el negocio. La firma consultora WGroup dicta una guía de cinco verticales que pueden ayudar a estructurar de mejor manera las formas y mecanismos utilizados para replantear la estrategia de administración: Insourcing: utilizar un equipo interno para la entrega de servicios que sean competitivamente valiosos para la compañía. Automatización: utilizar tecnologías como procesos robotizados para que puedan tomar tareas repetitivas y de bajo valor para la compañía. Colocación: instalar infraestructura TI en facilidades de terceros, que ofrezca una reducción del gasto y altos niveles de servicio. Cloud: utilizar servicios basados en la nube o infraestructura TI en modalidad de servicios. Outsourcing / Managed Services: trabajar con un tercero para la provisión de servicios que ofrezcan una reducción del gasto y altos niveles de servicios. GBM y su portafolio de servicios gestionados enfocado en administración remota y on premise, estandariza diferentes metodologías de gestión para garantizar la entrega eficiente de servicios y la satisfacción de nuestros clientes que lideran a las organizaciones TI, para que puedan transformar sus esfuerzos en tareas de mucho más valor al negocio. ¡Es cuestión únicamente de hacer esto una prioridad!      

Aprendizaje en equipos de desarrollo de software desde la perspectiva del cliente

20 Julio, 2018 | Este tema puede ser  abordado desde diferentes perspectivas, sin embargo, considero importante desarrollarlo desde la óptica de nuestros clientes ya que en la actualidad todo negocio tiene altos componentes de desarrollo de software; es decir, casi todos los negocios al final son negocios de software. Por tal razón, cada entrega debe generar valor y para ello es necesario alinear la creatividad, la capacidad de aprender rápida y eficazmente a una estrategia clara, la cual asegure un negocio sustentable y un cliente satisfecho. Para lograr esto, es necesario tener claro que aprender es un proceso continuo que requiere de entrenamiento para desarrollar una cultura de constante adquisición, capitalización y desarrollo de nuevo conocimiento, así como generar valor a los clientes a partir de lo que se haga con lo que se  aprende. Esto permite a la organización ser más atractiva para capital de inversión y por tanto generar crecimiento. Sin embargo, así como se deben desarrollar capacidades para aprender se deben también desarrollar capacidades para desaprender, identificar qué cosas se deben cambiar o dejar ir con el fin de estar preparados para hacer frente a los retos actuales y futuros. Si bien es cierto que el aprendizaje es fundamental, es sustancial recordar que es durante la estrategia cuando se debe definir el qué, porqué y para qué el equipo debe aprender. Cómo y cuándo son parte de la táctica y la operación. Así mismo son diferentes actores quienes deben dar respuesta a cada una de estas preguntas. A continuación, veremos más a detalle cada una de ellas. ¿Qué se debe aprender? Esto se puede responder en tres partes.  Aprender a conocer de manera proactiva y anticipada la necesidad del cliente o voz del cliente (VOC1), un equipo de desarrollo de software primeramente ocupa conocer qué necesita realmente su cliente.  Uno de los principios de Lean Software Development (LSD) es amplificar el conocimiento, el cual tiene como objetivo incrementar las habilidades de aprender rápida y efectivamente. Sin embargo, desarrollar productos o soluciones sin un enfoque en las necesidades de nuestros usuarios o clientes. ¿Qué sentido tiene? Por esta razón es necesario hacer uso de múltiples técnicas de ingeniería de requerimientos, inception, desing thinking, sig sigma, lean start up, entre otras. Sin embargo, indiferentemente de la técnica que se use, es vital que la necesidad y soluciones propuestas sean medibles en términos de ROI, retención o atracción de nuevos clientes, riesgo y capacidad operativa. Es decir, ¿se cuenta con las capacidades para desarrollar esta solución o no?  Si no se cuenta con estas capacidades, es necesario aprender técnicas, metodologías y estilos de pensamiento (cultura) para descubrir las necesidades de nuestros clientes. Esto aplica a todos los niveles de la estructura del ciclo de vida de desarrollo de software. Aprender a desarrollar conocimiento rápida y eficazmente. Es necesario aprender a “aprender”, desarrollar capacidades de aprendizaje constante y efectivo, es decir capacitarse en métodos y herramientas para acelerar el proceso de aprendizaje complementado por el trabajo o práctica de campo. Lamentablemente muchos sistemas educativos no han desarrollado esta importante habilidad. Sin embargo, si se quiere responder rápidamente a los constantes cambios tecnológicos debemos desarrollar estrategias que permitan contar con estas capacidades dentro de las organizaciones. Aprender a liderar y gestionar ágilmente. Diseñar, implementar y aprender a vivir (modelar lo aprendido) una cultura de aprendizaje constante, que permita tener una ventaja con respecto a nuestros competidores. Que motive, desarrolle el pensamiento creativo y crítico, y que democratice la innovación y la creatividad tanto individual como grupal. Aprender a gestionar un inventario de capacidades operativas que permitan proponer las soluciones de hoy y mañana, así como minimizar el riesgo técnico con el fin de brindar un producto de calidad.   Es necesario establecer procesos de inversión y capitalización de conocimiento desde la estrategia de manera que se pueda contar con bancos de conocimiento tanto dentro como fuera de la organización para poder responder de manera constante a las nuevas necesidades. Aprender a trabajar eficaz y eficientemente con otros equipos tanto fuera como dentro de la misma organización ya que el cambio constante requiere de trabajo pluridisciplinario. Debido a que   la unión de diversos componentes sumado a arquitecturas híbridas y equipos físicamente distribuidos  requieren de manera imperativa los principios ágiles de trabajo colaborativo y transparencia en pro de nuestro cliente. Entonces, desde una perspectiva del cliente, es necesario conocer su voz es decir sus necesidades y deseos. Se requiere tener y liderar la gestión del conocimiento con el fin de entregar soluciones en tiempo, costo y expectativas. ¿Cómo se debe aprender? Desde la estrategia, y, ejecutando en la operación, la organización debe desarrollar mecanismos que permitan la generación de espacios físicos, virtuales y sociales donde las personas tengan la posibilidad de desarrollar conocimiento, socializar y generar soluciones grupales, pero también proveer de los espacios individuales para que se pueda crear. Según (Whyte, 2017)“El intento más equivocado de una falsa colectivización es la pretensión actual de ver al grupo como un vehículo creativo… Las personas rara vez piensan en grupos. Hablan, intercambian información, deciden, llegan a acuerdos…pero no piensan. No crean.”. Por otro lado, durante el proceso de construcción, entrega y operación de productos de software, es necesario también el aprendizaje. Tanto de tecnologías como de métodos que permitan la mejora continua, la comunicación fluida y la capitalización de capacidades que permitan aprender y optimizar en cada ciclo (iteración, sprint u otra medida). Para ello, Lean Software Development (LSD2) provee algunas técnicas relacionadas a su segundo principio, nos referimos al principio de “amplify learning”. Entre los que se encuentran el “feedback”, interaciones, set base development y sincronización. Estas técnicas permiten que por medio de los ciclos cortos de construcción/testing (smoke, automation, regression) se pueda revisar y corregir más rápidamente, y, por tanto, aprender. Adicionalmente permite desarrollar mecanismos para trabajar con diversos equipos y componentes de manera que se logre sinergia, visión global e individual que permita optimizar el avance del trabajo en “features” o componentes sin perder de vista la integración fluida de todos las partes, relacionada al sétimo principio “optimize/see the whole”. Otro aspecto importante para tomar en consideración es que debe medirse y mejorarse lo que se aprende. Cuando se habla de medir, se debe tener claro previamente la economía del sistema. Es decir, definir los aspectos relevantes para la sustentabilidad y estrategia, así como el éxito del producto o solución en cuestión. Con respecto a estos aspectos, se define qué es relevante medir, los ciclos de medición, así como la correspondiente rendición de cuentas de manera que se optimice el proceso de construcción y se logre un enfoque claro en el time-to market. Cómo aprender desde un enfoque en el cliente requiere definición de políticas, procesos y estructuras (físicas y virtuales) de aprendizaje. Conocer la economía del negocio y establecer qué es relevante medir del proceso de aprendizaje y crear una cultura de trabajo colaborativo que permita sinergia de diferentes equipos, tanto intra como inter-organizacionalmente. De manera que las entregas por ciclo dejen de ser dolorosas, transmitan transparentes y sean costo efectivas. ¿Cuándo se debe aprender? Siempre se debe aprender. Sin embargo, es necesario identificar las condiciones (operativas, financieras) en donde nos encontremos, así como el time-to-market. Pues dependiendo de esto, la táctica es diferente.  Lamentablemente bajo el lente de agile muchos han manufacturado el proceso creativo de desarrollo de Software, perdiendo la perspectiva de algunos principios de Lean Software Development que pueden ser muy útiles. Amplificar el conocimiento se refiere a conocer la diferencia entre desarrollo y producción. Según (Poppendieck & Poppendieck, 2003). Desarrollo se ejemplifica como el chef que desarrolla mediante el proceso creativo e iterativo de prueba y error un fascinante plato nuevo o receta (nuevo producto o solución). Pero son los cocineros quienes con receta en mano recrean la receta una y otra vez, lo cual es equivalente a la manufactura o producción. No se pueden tener chefs reproduciendo recetas ya creadas, así como pretender que el cocinero diseñe recetas nuevas de alta cocina. Por tanto, esta diferenciación es importante tenerla clara cuando se está en el día a día. Otro aspecto importante a rescatar es que, durante el proceso creativo de diseño, la calidad es opcional pues el enfoque se centra en la creación de un producto/solución nuevo, en producción la variabilidad de la calidad del producto y el proceso, el retrabajo y la conformidad con los requerimientos son sumamente importantes y relevantes. Dado lo anterior la connotación de lo que llamamos creatividad y aprendizaje resulta claramente diferente para el chef como para los cocineros. Así también, la definición de los procesos de aprendizaje y el conocimiento que deben adquirir y desarrollar cada uno de ellos, máxime con la llegada de inteligencia artificial, donde tanto los cocineros como chefs requieren nuevas capacidades para complementarse con las nuevas tecnologías emergentes.  Aplazar el compromiso: Para (Larman & Vodde, 2010) este concepto de LSD, mencionado anteriormente, lo que pretende es aplazar la toma de las decisiones hasta que se cuente con toda la información necesaria, con el fin de contemplar todos los aspectos relevantes. Esto no significa paralizar la toma decisiones importantes, al contrario, la estrategia está en obtener todos los datos necesarios y conocimiento sobre la arquitectura o tecnología de manera que se tenga claro dónde están las brechas de conocimiento que debe adquirirse o desarrollarse internamente. De lo contrario el costo operativo, la imagen del producto y la organización pueden verse afectados y perder el momentum. Desde la perspectiva del cliente, se debe estar listo para proveer de soluciones reales a sus necesidades. Para ello, es necesario detener decisiones apresuradas que atenten contra la inversión a realizar, logrando poner en riesgo la organización, o bien atentando con la seguridad y reputación de nuestros clientes. Adicionalmente se requiere de un entendimiento claro acerca de la estructura organizativa necesaria para brindar las soluciones que requiere el cliente. Tomando seriamente en consideración los cambios abruptos que se vienen con la transformación digital, inteligencia artificial, IoT, Data science entre otras tecnologías que deben invitar a analizar cuántos y cuáles chefs y  cocineros realmente se necesitan, así pensar fuera de la caja  y analizar posibilidades para el desarrollo de nodos de conocimiento con otras organizaciones de manera que se logren economías de escala. En conclusión, aprendizaje y creatividad son palabras muy de moda, también mucho se habla sobre disrupción. Pero es necesario detenerse un poco, prorrogar una toma de decisiones rápida y analizar qué tipo de negocio somos. Cuál es la estrategia, qué tipo de productos/soluciones construimos, cuál es nuestro inventario de capacidades, qué nos interesa medir y mejorar, cuál es el time-to-market. Estas preguntas requieren de un análisis claro constante y realista, con el fin de desarrollar mecanismos que permitan desarrollar una cultura de aprendizaje y creatividad acorde a una estrategia clara que permita un negocio sustentable. No es posible ser disruptivo sin una cultura y estructura que permitan  procesos constantes de  aprendizaje inteligente a todos los niveles.  ---------------- Pies de página: 1. VOC Voice of customer.  Término usado en Six Sigma. 2. (LSD). Lean Software Development. Bibliography: Larman, C., & Vodde, B. (2010). Practices for Scaling Lean and Agile Development.Boston: Pearson Education. Poppendieck, M., & Poppendieck, T. (2003). Lean Software Development: An Agile Toolkit.ISBN 0-321-15078-3: Addison Wesley. Whyte, W. (2017). Retrieved from The Organization Man: https://salineropampliega.com/2014/09/espacios-de-trabajo-que-fomentan-la-creatividad-y-la-innovacion.html

El fin de la era “Pangea” de las tecnologías de información

04 Junio, 2018 | Es necesario separar la tecnología de los datos para explotar estratégicamente el valor de la información. Hace años, con el desarrollo de la tecnología, las empresas vieron la necesidad de contar con áreas especializadas en manejar todo lo relacionado con equipos, sistemas y cualquier gadget que fuera adquirido. Un solo departamento de tecnologías de información, eminentemente técnico, era suficiente. Con el paso del tiempo y la evolución tecnológica, estos departamentos han tenido que asumir cada vez más retos que trascienden lo técnico y que están, en muchos casos, más relacionados con el corazón del negocio, que con el tipo de solución o plataforma adquirida. Es así como hemos visto casos como el de un vicepresidente de TI, encargado de la implementación de un sistema ERP, cuyo objetivo justamente es la planificación de los recursos empresariales: ¡grave error! No porque la persona no cuente con la capacidad necesaria para liderar el proyecto, sino porque la tarea es un problema de negocio y no de tecnología.  Otro legado de antaño tiene que ver con la gestión funcional. Es decir, administrar con un enfoque en las áreas de la compañía, lleva a la creación de silos de información. Cada departamento aduce cumplir con sus responsabilidades y su rol, sin embargo, al elevarse unos metros y observar la totalidad, lo que generalmente se ve es un desastre: no hay definiciones unificadas sobre la información, ni tampoco repositorios adecuados y conocidos por todos.   Las consecuencias de esto son claras: la creación de nuevos datos se multiplica rápidamente, sin que exista confianza en ellos.  A partir de nuestra experiencia, la solución a este reto pasa por la existencia de una figura, con un enfoque de negocios, que administre la información. La razón principal para hacer esto es la complejidad tecnológica y de información que están alcanzando algunas empresas. Un nuevo rol: el Chief Digital Officer Una vez que las empresas se convencen de la necesidad de separar la gestión de TI, alguien debe desenredar el nudo de la información empresarial.  Es una responsabilidad compleja pero sumamente estratégica. El Chief Digital Officer o CDO, como lo han bautizado algunas empresas, debe ser alguien que entienda las necesidades del negocio y no se concentre tanto en la complejidad técnica.  De hecho, en organizaciones que ya crearon este nuevo rol, el encargado muchas veces carece de formación técnica. El CDO se convierte en el administrador de la información. Asimismo, es evidente que su trabajo se apoya en las herramientas que implementan todas las áreas y que el departamento de TI mantiene funcionales.  Pero su equipo se asegura de que la información se capture y gestione de manera adecuada. Es decir, esta es la persona encargada de romper y evitar los silos de información y crea una democracia organizacional de los datos para explotar su valor estratégico.                  En conclusión, si su empresa sigue viviendo en la era Pangea de los departamentos de TI, donde todo está unido, es hora de replantearse el enfoque. El valor estratégico de la información es demasiado alto para perderse en medio de ese súper continente que concentra todo. Los datos no pueden ser una función más para un equipo técnico, sino que deben ser una tarea de foco organizacional.

Banca Digital 2.0

01 Junio, 2018 | Para innovar en el sector de Servicios Financieros, se requiere partir de las necesidades de los segmentos de clientes, y desde ahí construir modelos de servicio que generen una ventaja competitiva. Parte importante de la banca entendió la transformación digital como la adquisición de "paquetes" comerciales, nuevos “Core Bancarios”, aplicaciones o plataformas de Banca Digital para mejorar sus canales existentes. Estos paquetes ofrecen Omnicanalidad y rápida implementación, pero pocos han podido materializar estos beneficios por múltiples razones: Los usuarios esperan funciones específicas de acuerdo al canal. Los canales ofrecen capacidades distintas y se requiere adaptar la funcionalidad a las mismas (smartphones, POS, quioscos, IVRs, chatbots, ATMs, Smart Watch, asistentes virtuales, APIs para Fintechs, Contact Center, Corresponsales No Bancarios, redes sociales, entre otros). Diversas generaciones de usuarios perciben y utilizan productos de los bancos en forma muy diferente. Integraciones con los sistemas en el backend y flujos de trabajo se convierten en un proyecto paralelo de mayor complejidad que el proyecto principal. Modificaciones a la aplicación para adaptarla a necesidades específicas son de gran impacto debido a la rigidez de la arquitectura. Canales que una vez fueron innovadores, como la banca en línea o la banca móvil, hoy día son un commodity. Una vez que estos son resueltos en el mejor de los casos permiten una nivelación con el promedio de la banca, entregando lo que el promedio de clientes requiere. Sin embargo, las Fintech han llegado para agitar el mercado y las necesidades de los clientes. La rapidez de ideación y despliegue en el mercado, la capacidad de probar nuevos conceptos y de reconstruir un servicio basado en el feedback inmediato de segmentos de clientes, están generando verdadera disrupción e innovación. Y todo esto es posible gracias a que las Fintech no usan un “paquete” sino un lego en constante expansión. A partir de la influencia de las Fintech y de startups que lograron dominar nichos en forma exponencial, la banca está adaptándose rápidamente y las primeras decisiones que toman sus recientemente creadas unidades de innovación son: Utilizar metodologías ágiles para la creación de nuevos productos, servicios o canales. Conducir procesos de Design Thinking que permiten reducir el ciclo de ideación a producto mínimo viable de meses a días. Selección de plataforma de nube pública para habilitar contenedores, servidores de aplicación, bases de datos, seguridad, APIs, en segundos, en lugar de meses. Seleccionar un toolchain para DevOps, para desarrollo, integración, testing y deployment continuos; reduciendo los tiempos de creación, modificación, e implementación a producción. Utilizar APIs de terceros que agreguen valor en el producto o servicio que se está ideando tales como: reconocimiento de voz, autenticación biométrica, generación de diálogos en lenguaje natural, evaluación de riesgo, procesamiento de pagos, geolocalización, IoT, Streaming, traductor de idiomas, reconocimiento visual, entre miles. La velocidad de innovación en la banca se ha incrementado con la adopción de los nuevos esquemas de desarrollo, metodologías ágiles, cloud y uso de APIs. Aquellos proyectos de años son cosa del pasado. Se busca la entrega incremental a partir de un producto mínimo viable que puede ser construido en pocas semanas, y la validación constante de la experiencia de los usuarios y su adopción. Ante este escenario, las aplicaciones de Banca Digital deben replantearse y ajustar su arquitectura y forma de entrega. Deben evolucionar hacia una plataforma 2.0: Implementable sobre nubes públicas (IBM Cloud, Azure, AWS, Google, entre otras) con los mismos niveles de seguridad, o incluso mayores, que los Data Center de los bancos. Basada en componentes independientes o microservicios que ofrezcan funcionalidades integrables como piezas de lego, y que permitan así construir nuevas funciones más complejas. Abierta a integrar APIs de terceros para suplir funcionalidades completas o parciales en una forma transparente. Entregable a través de un toolchain de DevOps que facilite la integración y el deployment continuo a medida que se liberan nuevas funcionalidades o se modifican las actuales. Con mayor foco en la capacidad de construir nuevas funcionalidades rápidamente, partiendo o no de las existentes, aportando sus componentes a una metodología ágil de desarrollo. Con el poder de exponer las funcionalidades a través de cualquier forma de front-end (web, móvil, conversacional, redes sociales, entre muchos otros) o API. Un recorrido rápido por el catálogo de APIs de IBM Cloud para Financial Services nos muestra cómo un número importante de empresas de desarrollo exponen sus APIs para que puedan ser integradas en cualquier aplicación para Servicios Financieros, desde servicios para “Know Your Customer” (KYC),  Anti Money Laundering (AML), antifraude, contenido según geolocalización, inversiones en bonos, riesgo y cumplimiento, agregación de datos financieros, visualización de analíticos y data histórica, estadísticas de manejo de portafolios de inversión, generación de lenguaje natural, procesamiento de pagos, análisis predictivo de créditos, patrimonio de clientes, monitoreo de riesgo, blockchain entre muchos otros. Al consultar el roadmap de las plataformas de Banca Digital más reconocidas a escala mundial podemos constatar que algunos ya están tomando una dirección en este sentido. El resto aún está enfocado en entregar una solución para canales ahora tradicionales (banca en línea y banca móvil), con las funcionalidades comunes (consulta de saldos de productos, transferencias y pagos). El éxito futuro de las plataformas dependerá de su capacidad de transformarse para aportar valor en la dirección que los servicios financieros y sus procesos de innovación ya están recorriendo. La transformación digital alcanza incluso las bases y herramientas.

Los retos del testing en la Era Ágil

17 Mayo, 2018 | Las metodologías ágiles, SAFE, prácticas como continuos integration (CI) y DevOps han venido cambiando los procesos de construcción de productos de software.  El mercado requiere de entregas más rápidas y aplicaciones más flexibles que permiten transformar los servicios ágilmente para responder a las necesidades cambiantes de los clientes finales. Adicionalmente es indispensable que las entregas sean de calidad.  Para lograr este objetivo es necesario que los ciclos de testing también sean ágiles, lo cual representa un reto para las estructuras tradicionales como “waterfall”.  El cambio de paradigma conlleva considerar el proceso completo, es decir desde la concepción del producto o mejora del mismo, construcción y pruebas con el debido levantamiento de historias de usuario o casos de uso, hasta la implementación y soporte. Los procesos de integración continua y DevOps hilvanan todo el macro proceso productivo y la calidad no está exenta de ello, ya que esta práctica  debe asegurar tanto la calidad del proceso como la del producto y finalmente verse reflejada en la satisfacción del cliente y un retorno sano de inversión. Para ello, se hace necesario una estrategia de calidad que sea clara y realista que considera la situación actual con respecto a la capacidad productiva, nivel de madurez metodológico en la línea operativa y gerencial, así como la capacidad financiera (inversión), es decir la estrategia tiene que ser realizable desde la perspectiva financiera y operativa. Desde el área financiera, es necesaria una gestión del costo de la calidad de los productos, conociendo cuánto cuesta probar un sprint de manera que se puedan hacer los ajustes en períodos de tiempo cortos, con el fin de optimizar los procesos del equipo "solucionador" para el siguiente sprint o iteración  y así sucesivamente  hasta el cierre del release.   Poco se habla sobre la gestión del costo de la calidad y el foco mayor se ha dado en las capacidades técnicas, sin embargo una sana y efectiva gestión de este rubro permite al responsable conocer dónde exactamente se tienen los problemas y por consiguiente qué debe ajustarse para volver a medir y proseguir con la mejora continua. Sobre este mismo camino, también es importante el análisis de costos y beneficios, FODA o cualquier otro instrumento de medición que desde una visión negocio-técnica permita construir un ecosistema sano financieramente hablando. La ecuación debe contener las variables negocio, herramientas, procesos y personas. Negocio: Debe existir un claro alineamiento de los procesos del negocio con las estrategias de testing, donde se responda a las preguntas. ¿Qué realmente se ocupa testear? ¿Porqué? ¿Cuánto le cuesta al negocio una falla en este flujo? ¿Cuánto cuesta la hora de down time?   Herramientas: Es indispensable que las herramientas permitan obtener resultados rápidos y confiables para tomar decisiones técnicas y financieras entre un ciclo y otro. Un error muy común es comprar un set de herramientas por moda o carente de un análisis riguroso de las capacidades y/o características técnicas y operativas como se mencionó anteriormente. Es de vital importancia que las herramientas sean ágiles, flexibles, de fácil uso, implementación y configuración. Así también que sean robustas para que permitan reducir el tiempo de procesamiento de resultados y redistribución de costos de mano de obra calificada. Dando como resultado un aumento en el retorno de inversión del negocio en cada iteración realizada.  Otro aspecto relevante es la integración de estas herramientas con el resto de los componentes del ecosistema. Metodología/Procesos: Los marcos metodológicos y procesos realizan la amalgama entre las herramientas, el negocio y las personas. Sin embargo, son estas últimas quienes precisan de un claro liderazgo y cultura que les permita realizar el cambio de una manera organizada y debidamente gestionada. Personas:  El recurso humano es uno de los más importantes en este ejercicio. Es imprescindible que se tengan claros los siguientes roles: quién hace la estrategia de calidad, quiénes ejecutan y de los líderes tanto del área técnica como del negocio y usuarios finales. Cada uno tiene un papel claro en este ecosistema. Si se carece de claridad, es necesario definir las responsabilidad y sus roles n los procesos de definición, construcción, pruebas e implementación  y soporte previo la puesta en marcha de los procesos. Con las Metodologías Ágiles la calidad viene a ser responsabilidad de todos los miembros del equipo y bajo los principios ágiles de transparencia sumado a un sano y efectivo liderazgo se puede llevar a cabo un proceso “end to end”. La creación de los marcos de trabajo, la definición incremental y sostenida de KPI’s, capacitación y mejora continua (calidad de procesos) es indispensable para una efectiva adopción y cambio de paradigma.   Un aspecto clave es la medición y rendición de cuentas durante todo el proceso y realizada tanto por los desarrolladores como los testers.  Es importante hacer énfasis sobre el tema de la medición, ya que la tendencia es únicamente presentar indicadores operativos que no pasan de la mera exposición al líder técnico, sin embargo, la efectividad se encuentra en la creación de indicadores relevantes desde la perspectiva de costo, impacto y operación de manera que tanto los desarrolladores como los niveles superiores aprendan a interpretar los datos  y proyecciones  de manera que la toma de decisiones se haga de manera más estratégica (financiera/técnica), lo cual permite el enfoque de los recursos en los problemas que realmente son importantes y tienen un impacto directo en la operación afectando la percepción que se tiene del servicio. Como se ha visto, los cuatro pilares son igualmente importantes tanto en la definición estratégica como durante la adopción y evolución.  En conclusión, la calidad de un producto no es casualidad  y responde a una estrategia clara, así como una intensión desde todos los niveles de la organización iniciando por quiénes toman las decisiones. De lo contrario la imagen de la organización y el posicionamiento en el mercado puede verse afectado. 

Visibilidad, seguridad y control de activos tecnológicos

14 Mayo, 2018 | Mientras los ataques de seguridad dominan los titulares de la prensa mundial, la mayoría de las empresas sigue siendo un objetivo atractivo para ciberdelincuentes. Las organizaciones deben proteger una cantidad creciente de información valiosa con personal y presupuestos de TI limitados. Y los agresores lo saben y los ataques dirigidos están en aumento. ¿Cuál es el costo real de estas violaciones de seguridad? No solo es la pérdida de ingresos, los datos comprometidos o el cumplimiento con leyes y regulaciones lo que está en juego. Los incidentes de seguridad pueden conducir a una pérdida de confianza entre clientes, socios y proveedores, así como daños a la reputación de una organización a largo plazo. *Fuente: 2015 Cost of a Data Breach Study: Global Analysis, Ponemon Institute, May 2015 Al mismo tiempo, prevenir las brechas de seguridad es ahora más desafiante que nunca. Las organizaciones de hoy dependen de un crecimiento constante del número de “endpoints” físicos y virtuales, incluyendo servidores, computadoras portátiles, computadoras de escritorio, tablets, teléfonos inteligentes, puntos de venta (POS), cajeros automáticos (ATMs) y quioscos de autoservicio. Todos estos dispositivos ejecutan diferentes sistemas operativos y aplicaciones, y con frecuencia acceden a la red desde ubicaciones remotas. Como resultado, errores de configuración, actualizaciones y parches no aplicados y brechas de cumplimiento son cada vez más comunes. Las tecnologías y estrategias de seguridad actuales ya no pueden seguir el ritmo de las últimas amenazas. Los “endpoints” se están convirtiendo en el eslabón más débil de seguridad de TI en las empresas, y el objetivo de ataques cada vez más sofisticados. Los especialistas de seguridad y de tecnología están constantemente alertas ante nuevos tipos de malware, ransomware, virus, worms (gusanos) y spyware, y las amenazas potenciales están a menudo ocultas dentro de páginas web y correos electrónicos. Responder a los incidentes de seguridad rápidamente es el primer factor para reducir el costo de la pérdida de información El entorno de los activos tecnológicos en las empresas cambia constantemente. Los especialistas en seguridad e infraestructura de TI luchan para acceder a la información actual sobre sistemas operativos, versiones de software, uso de aplicaciones y de cumplimiento en cada dispositivo en la red. Sin un adecuado descubrimiento, actualización, y patching, la probabilidad de un ataque exitoso crece exponencialmente. Si no puedes verlo, no puedes corregirlo. Desmontar los ataques con una adecuada administración de “endpoints” Tradicionalmente, las empresas han recurrido a múltiples productos de varios proveedores para aplicar actualizaciones de seguridad y parches, administrar y asegurar sus diversos activos tecnológicos. En la mayoría de los casos los parches se aplican uno a uno a través de medios como un USB, y los informes de cumplimiento se mantienen dentro de hojas de cálculo. Sin embargo, estos procesos manuales son difíciles de mantener a medida que la organización crece, particularmente en ambientes distribuidos, y no permiten una respuesta rápida ante un ataque. IBM BigFix es una solución de gestión del ciclo de vida de los “endpoints” diseñada para ayudar a las empresas de todos los tamaños a administrarlos de manera eficiente y que les permite una respuesta a tiempo ante amenazas de seguridad. Además de automatizar la administración de actualizaciones y parches, la solución de IBM proporciona visibilidad de todos los dispositivos conectados a la red, incluyendo datos sobre el software que está instalado en ellos. Los administradores pueden usar una sola consola para descubrir e inventariar los recursos, distribuir y administrar aplicaciones para Sistemas Windows, UNIX, Linux y Macintosh; y empoderar a los usuarios finales para instalar aplicaciones usando un portal de autoservicio. La falta de visibilidad y control le hacen vulnerable frente a amenazas de seguridad y pérdidas financieras. La cuestión ya no es si sufrirá un ataque, sino cuándo. IBM BigFix le permite detectar, corregir y proteger activos tecnológicos, rápidamente. Con IBM BigFix las empresas pueden:   Descubrir todos los “endpoints”, dentro y fuera de la red corporativa, con visibilidad en tiempo real.   Corregir vulnerabilidades y aplicar parches en todos los “endpoints” en minutos   Obtener conocimiento de la situación en tiempo real y capacidad de respuesta ante incidentes en todos los “endpoints” para mitigar el daño Algunos ejemplos de resultados de IBM BigFix en diferentes sectores: Retail: Gestión de 27,000 servidores a lo largo de más de 3,000 localidades con solo dos colaboradores de TI. Banca: 50,000 PCs, servidores y ATMs protegidos en 1,800 localidades con una sola consola. Salud: Tasa de 98% de cumplimiento en actualizaciones en más de 4,000 estaciones de trabajo con una reducción del 50% de los costos de ejecución. Una solución integral y asequible Las empresas de diferentes tamaños se enfrentan a las mismas preocupaciones de seguridad y muchas veces recurren a la combinación de diferentes herramientas complejas y manuales para la gestión de sus activos tecnológicos. Pero ahora hay una manera más fácil. Con IBM BigFix, las empresas sólo tienen que implementar una única solución costo-efectiva para la gestión de “endpoints”, mejorando la visibilidad, la seguridad y el control. Además, con IBM BigFix las organizaciones obtienen en una forma rápida y sencilla: Visibilidad: reducción de las amenazas descubriendo “endpoints” que ni siquiera sabían que existían. Escalabilidad: Gestión de hasta 250.000 “endpoints” desde un único servidor, con soporte a múltiples plataformas y más de 90 sistemas operativos. Confianza: Tranquilidad de saber que los “endpoints” vulnerables se corregirán rápidamente. Conformidad: Cumplimiento normativo con comprobaciones automáticas. Velocidad: Instalación masiva de software y parches a gran velocidad. GBM tiene la experiencia y una práctica de seguridad regional que puede colaborar con las empresas para comprender el tipo de solución que necesitan y luego apoyar la implementación para facilitar la obtención de los beneficios y un rápido retorno de la inversión. Además, las soluciones permiten un inicio rápido y la implementación paulatina de funcionalidades avanzadas para potenciar el alcance e impacto.  

Sabías que... tus clientes dentro de 10 años hoy tienen 10 años de edad...

14 Mayo, 2018 | Increíble pero cierto... les comparto este dato que tome de una reciente charla del evento de IBM THINK 2018. "El 43% de las empresas no saben cómo estará su industria en los próximos tres años ...." Difícil de creer, pero es una realidad. Hoy día muchas de estas empresas con serios problemas de miopía comercial pueden pensar que tienen garantizado sus servicios o productos, porque ellas, en el presente, cuentan con una participación de mercado posiblemente envidiable. Ahora bien, los próximos tres años, es altamente probable que la situación sea completamente diferente. La transformación digital ya hoy día es una realidad, y también es una exigencia de los clientes hacia sus socios de negocio. De hecho los clientes/usuarios son los que están contribuyendo a la transformación digital, por medio de la forma en que ellos exigen comunicarse con sus clientes y proveedores.  La transformación digital son los procesos de negocio apoyados en las TICs. Este tipo de "aplicaciones/procesos digitales" permite a las empresas generar nuevos mercados y oportunidades de negocio. Sin duda es también una manera diferente de interactuar con los clientes.  La transformación digital, normalmente inicia por las áreas que tienen más relación con el cliente. No se necesita dar pasos gigantes para demostrarle a los usuarios que una compañía se está transformando digitalmente. Es clave que tu estrategia de TICs/Transformación , este alineada con tu estrategia de negocio - esta alineación prácticamente te garantiza cualquier ejecución sea exitosa.  Sin duda la transformación digital permite a las empresas ser disruptivas, tener una característica que sus  principales competidores de ese mercado no tengan- ventaja competitiva. Hablando de ventaja competitiva, las empresas deben abrir el zoom de sus competidores y tener visibilidad y/o apertura ante los competidores indirectos. Otro dato interesante del IBM THINK 2018, el 78% de las empresas a nivel mundial (noten que en nuestros países este dato no es ajeno) se ha sentido amenazada por startups o empresas emergentes.  ¿A qué se debe eso? Startups digitales se les llama porque acceden a tecnología de punta rápidamente. No se enfrentan al TI legacy, es decir, a tener que usar procesos de negocio (tradicionales ortodoxos) muchas veces obsoletos y viejísimos. Evidentemente las empresas establecidas dependen de estos procesos,   sin ellas no pueden seguir operando. Por otro lado, las  empresas emergentes están empezando de cero, sin duda a es más fácil empezar de cero a tener que administrar un área de TI y procesos de negocio establecidos. Esto es ventaja competitva de las startups o de aquellas empresas que lograron brincar la barrera antes mencionada. En pocas palabras, las empresas nuevas no cargan con el “ equipaje extra “ que cargan todas las empresas establecidas. Son mas dinámicos…   BENEFICIOS DE LA TRANSFORMACION DIGITAL  Mis 8 beneficios claves:  1. Llama la atención de los consumidores digitales Cambiar la visión de la empresa por una más moderna y humanizada permitirá atraer a los consumidores digitales que son cada día más importantes para las empresas. 2. Mejora la experiencia del cliente Como se mencionó en la definición de Transformación Digital de las empresas, esta estrategia permite lograr una mejor experiencia del cliente, rediseñando todos lo puntos de contacto con éste. Este cambio debe permitir la participación, la co-creación e interacción de consumidores y clientes con tu empresa. 3. Crea una ventaja competitiva El proceso de Transformación Digital de la empresa permite crear productos y servicios nuevos, lo que se convertirá en una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. La identificación de nuevos modelos de negocio le darán a la empresa diversificación y crecimiento. Recuerden: es clave que la estrategia de TICs/Transformación, esté alineada con su estrategia de negocio. 4. Impulsa cultura de innovación La implementación de una estrategia de Transformación Digital, permite impulsar una cultura de innovación en toda la organización lo que le permitirá a la empresa garantizar no solamente el éxito actual sino futuro. 5. Mejora la colaboración interna La estrategia de Transformación Digital permite mejorar la colaboración interna y aumentar el empoderamiento de empleados y equipos. 6. Mejora la eficiencia en los procesos La estrategia de Transformación digital permite mejorar la eficiencia en muchos procesos internos de la la empresa, como:  Atención al cliente / Experiencia al Cliente  Ventas Desarrollo de Nuevos Negocios / Procesos de Negocio Mercadotecnia Gestión Humana Finanzas , entre otras. 7. Profundiza el análisis de datos La Transformación Digital permite sin duda profundizar en el análisis de las grandes cantidades de datos (Big Data) que se producen en todas las áreas de la empresa y fuera de ella. Esto significa convertir los datos en conocimiento para la toma adecuada de decisiones. Gurus en el area citan que la " Data " es el nuevo petróleo de las empresas - esperando ser " refinado " para garantizar grandes utilidades y diferenciación. 8. Lealtad de los clientes La Transformación Digital permite mejorar la atracción, conversión y fidelización/lealtad de los clientes. El mayor conocimiento del cliente logrado por el análisis de la información ( data ) permitirá satisfacer mejora las necesidades y expectativas de éste, lo que impactará positivamente en los resultados de lealtad.   Entonces, recapitulando... Existen muchas definiciones de Transformación Digital, les comparto la mía: “La Transformación Digital consiste en la re-orientación ¡¡ CONTINUA !! de toda la organización, hacia un modelo eficaz de relación digital en cada uno de los puntos de contacto de la experiencia de cliente” Considero que la transformación digital hoy día ¡¡No es opcional!! Los clientes están esperando y exigiendo que las empresas realicen cambios hacia la digitalización y la personalización, en la fabricación y comercialización de los productos y servicios. Saludos!

El agilismo empieza en la mente

19 Abril, 2018 | Las metodologías ágiles, la holacracia (sistema de organización en el que la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal), la quinta disciplina y otros métodos que han emergido en los últimos quince años, son más que marcos de trabajo. Si se observa con más detalle se puede determinar que éstas forman parte del cambio hacia procesos de trabajo colaborativos y libres de pesadas estructuras monolíticas cargadas de narcicismo. En el caso de “agile” no solo se modificaron las prácticas de desarrollo de software, sino también todos los procesos asociados a éste. Como consecuencia, se hicieron cuestionamientos como los siguientes: ¿Cómo puedo generar valor de manera rápida? Realmente, ¿qué se quiere lograr con este aplicativo? ¿Cuánto valor estoy agregando a mi cliente, o a la industria? Para finalmente darse cuenta de que se ocupa un enfoque cliente céntrico. Se trata de las necesidades y problemas de nuestro cliente no de mí. El trabajo colaborativo requiere de un cambio de paradigma hacia el pensamiento conjunto, a través de diferentes enfoques hilvanados por la sinergia y aportes de individuos enfocados en el nosotros y no en el “nosotros y ustedes” (Vinasco, 2017). Esto no surge de manera vertiginosa, como todo cambio cultural, toma su tiempo. Es importante tener este aspecto claro. Así como el hecho de que la gran mayoría de las organizaciones surgieron bajo la sombra de teorías administrativas clásicas donde unos cuantos toman las decisiones, la responsabilidad se concentra en algunos roles, y los demás miembros cumplen tareas sin entender claramente el ¿porqué?, y el ¿para qué?. Es de extrañar por qué en pleno siglo XXI tenemos esta situación, si desde el siglo pasado teorías administrativas como las de sistemas del comportamiento, de relaciones humanas y otras más, ya venían vislumbrando que el enfoque de Fayol puramente funcional no desarrollaba el potencial del pensamiento humano y mucho menos el pensamiento grupal (Rojas, 2017). Lo cierto es que, tal se puede ver el auge de estas técnicas obedece a un proceso que venía gestándose hace muchos años atrás por diversos herejes que se atrevieron a cuestionar el “estatus quo” y probar con nuevas formas de hacer las cosas, que al final de cuentas como nos muestra la historia, es como el ser humano y la sociedad han evolucionado; es decir, cuestionando constantemente y buscando nuevas formas de hacer las cosas. Estamos en plena era de la industria 4.0, donde la automatización y digitalización en todas las industrias son imperativas en los próximos cinco años. Vivimos en un mundo menos predecible, por tal razón los marcos de trabajo ágiles y colaborativos son indispensables si las industrias quieren permanecer y repuntar. Cada día mueren y nacen empresas, aquellas que sobrevivan necesitan un replanteamiento de sus estructuras orgánicas, así como cambios profundos en la cultura de trabajo y finalmente en su operativa. A esto, debemos sumarle una llegada de más millenials y Z a los puestos de trabajo, los cuales tienen estructuras de pensamiento diferentes que requieren conocer el porqué y para qué de las cosas; hay que recordar también que estos grupos generacionales experimentan ciclos de cambio más cortos. Como se puede ver, estamos frente a una gran coyuntura social, económica y tecnológica. Por tanto, el trabajo se vuelve más retador para quienes se encuentran en posiciones de mando. Es por ello que la agilidad y la colaboración se vuelven un pilar básico en el ADN de la cultura organizacional. Ahora bien, es fácil perderse entre tanto material y falso gurú que pregona en las calles su falsa experiencia en el campo de trabajo. Por tal razón, desde la junta directiva, el C-level y los gerentes de línea requieren estar atentos a los cambios que se están dando en las industrias y en los mercados laborales. Las cosas están cambiando, por tanto, es necesario ajustar las velas si se quiere llegar a buen puerto. Surge entonces la duda, con este panorama, ¿Por dónde debo iniciar? Lo primero que debe ocurrir es que se tenga una consciencia de la situación coyuntural desde la cúpula. Posteriormente, es necesario el entendimiento claro de las opciones existentes, casos de éxito y fracaso para tener más contexto. Para luego establecer la estrategia y dar inicio a las tácticas y planes operativos. Siempre tomando en cuenta que se debe arrancar con planes piloto para conocer la magnitud del cambio. Se debe tener claro que no se trata de la adopción por moda o de innovación por derrame (OECD, 2005). Como lo indica Peter Senge en su libro la quinta disciplina (Senge, 2006), se trata de crear organizaciones inteligentes donde la innovación no se logra hablando de nuevas ideas, sino de construir prototipos para hacer cosas que realmente generen valor a nuestros clientes o mejoren significativamente nuestros procesos. Cada individuo debe conocer muy bien sus responsabilidades, actuar por pericia y menos por delegación tradicional. Son necesarias organizaciones que aprendan y desaprendan, que sean inteligentes (Senge, 2006). Se requiere desarrollar inteligencia social que le permita a la empresa “dialogar con su cliente”, que sea capaz de interpretar qué ocupan y qué está haciendo el mercado. Y sobre todo, desarrollar ese diálogo interno para que de manera ágil se responda a los cambios constantes. Para ello, la inteligencia colaborativa es indispensable. Muchas empresas han incursionado en cambios cosméticos y superficiales; los cuales son a corto plazo y no logran profundizar en las personas. Muchos se preguntarán ¿por qué? La respuesta es porque no hay convencimiento. Esto se trata de un cambio del hacer al ser. De adentro hacia afuera. La ruptura del paradigma del yo o del nosotros comienza dentro de las personas y se evidencia en sus interacciones, transparencia, adaptación, espíritu de servicio, respeto y valor a la ideas de los demás, así como de valentía para saber cuándo callar y seguir a otro que no sea yo. Una vez que realmente se vivan estos valores, la adopción es sumamente fácil pues el cambio es profundo y genuino. Sin embargo, para ello, se debe cumplir lo que indica John Maxwell, “la gente hace lo que ve” (Maxwell, 1998). Estos valores deben vivirse de manera auténtica por los superiores. Como se ha visto, todos los enfoques de trabajo ágil y colaborativo tienen bases muy simples, donde se tiene un balance entre autonomía y rendición de cuentas.  Tal como se visualiza el panorama, las organizaciones o se vuelven ágiles y realmente centradas en el clieente o simplemente mueren. Ahora surge la pregunta más importante, ¿está usted realmente listo para este cambio? En conclusión, antes de arrancar con un cambio estructural y cultural hacia metodologías ágiles o colaborativas, es necesario asegurarse que desde los niveles más altos de la organización se tiene el conocimiento y convencimiento de la nueva vía a seguir. Este grupo debe facilitar el apoyo completo al conjunto de personas responsables de definir y liderar el cambio, los cuales requieren de un conocimiento claro tanto teórico como práctico, así como una gestión del cambio desarrollada en conjunto con el equipo de recursos humanos. Un aspecto importante es contar con apoyo de expertos o partners que hayan vivido el proceso, pues la retroalimentación es muy provechosa. Se puede hacer uso de diversas comunidades nacionales e internacionales que pueden compartir sus experiencias de éxitos y fracasos. Es vital arrancar con algún plan piloto donde se pueda vivir la experiencia en primera persona y se permitan ajustar de manera rápida los procesos y roles de manera que los individuos de las diferentes áreas participen de manera colaborativa e interactiva con sus clientes. Las personas deben ser empoderadas, capacitadas y motivadas a aprender haciendo sin dejar de lado que mientras se construye se debe continuar dando valor a los clientes. Y, finalmente, estar claros que esto es un cambio profundo de identidad de la organización y de sus diferentes estructuras de poder.    

Infraestructura Lenovo, la mejor para el Data Center

22 Marzo, 2018 | Nuestros clientes tienen una búsqueda constante para obtener y/o mantener sus ventajas competitivas. Y es que la competitividad va más allá de las fronteras de dónde reside la empresa; en un mundo globalizado la competencia es contra empresas de todo el mundo.   La transformación digital está replanteando los planes de negocios de las empresas, tal así que IDC estima que el 65% de los CEO están trabajando en ello puesto que son las oportunidades de negocios que surgen de la tecnología lo que replanteará las nuevas ventajas competitivas. Siendo la transformación digital una estrategia casi que obligatoria, es igual de necesario contar con una infraestructura de Data Center optimizada, eficiente y ante todo confiable. La confiabilidad es un factor clave para nuestros clientes empresariales y de pequeñas empresas, donde el tiempo de inactividad puede ser altamente costoso.  De acuerdo con los resultados obtenidos por la destacada firma consultora Information Technology Intelligence Consulting (ITIC)1 a través de último Global Server Hardware Reliability Report, el 98% de las organizaciones dicen que una sola hora de inactividad cuesta más de US $100,000; el 81% de los encuestados indicó que 60 minutos de inactividad le cuestan a su negocio más de US $300,000 y un récord de un tercio o 33% de las empresas informan que una hora de inactividad les cuesta US $1 millón a más de US $5 millones. Lenovo es un fabricante líder y comprometido que está desarrollando y llevando al mercado productos que no sólo respaldan el tiempo de actividad al máximo, sino también alcanzando los mayores índices de confiabilidad y de rendimiento.   Lo anterior queda demostrado en los hallazgos del último informe de ITIC1 en el cual se destacan los servidores Lenovo con la menor cantidad de tiempo de inactividad no planificado entre todas las ofertas de servidores x86; más un 99% de respuestas positivas en el servicio, soporte y calidad del producto.   En adición, Lenovo proporciona los niveles de rendimiento más altos del mercado:  88 récords mundiales de rendimiento2, 1ª posición en rendimiento SAP3, 2ª posición en la calificación de supercomputadores de TOP5004, y más.   La prueba está en los datos. Y no sólo queda ahí. Lenovo también mantiene su posición número 1 en “satisfacción del cliente” por octavo estudio consecutivo del Technology Business Research (TBR)5, desde enero de 2015 y 24 de 30 desde el segundo semestre de 2009. El estudio incluye encuestas bianuales de 300 responsables de TI responsables de la compra de servidores x86. El informe señala que Lenovo recibió el más alto nivel de lealtad a la marca como resultado del cumplimiento de las expectativas de confiabilidad, rendimiento y eficiencia del cliente. En Julio del año pasado, Lenovo introdujo su nuevo portafolio ThinkSystem & ThinkAgile6, el cual abarca servidores, almacenamiento, redes y soluciones.  Como lo destacaron varios influenciadores de la industria, el nuevo portafolio de Lenovo introduce un enfoque renovado y simplificado, diseñado para actualizar los Data Centers, completamente adaptable a las nuevas necesidades de TI y entregando productos de clase mundial respaldados por una organización con una amplia experiencia, heredada en parte de IBM.   En complemento, el nuevo portafolio permite elegir entre diferentes tecnologías y escalar a medida que cambian las cargas de trabajo. Finalmente, Lenovo ha dado un salto importante en términos de seguridad empleando rigurosos procesos empresariales que van desde el diseño el BIOS y firmware hasta el desarrollo seguro de software a lo ciclo de vida, pasando por el control de la cadena de suministro más transparente, auditable y segura del sector.   Julian Box, fundador y director ejecutivo de Calligo, dio testimonio de lo anterior con la declaración siguiente en Julio de 2017: “Mediante la ejecución de Microsoft Azure Stack en hardware Lenovo en nuestras jurisdicciones, podremos prestar los servicios Azure que desean los clientes, con la tranquilidad de tener sus datos en la zona correcta de la Unión Europea”. Como resultado a las dinámicas mencionadas, queda en evidencia el compromiso de Lenovo en proveer productos diseñados para Data Centers, simplificar la experiencia de compra del cliente y posicionar al nuevo Lenovo como la mejor infraestructura de Data Center. GBM ha logrado alcanzar crecimientos continuados en los últimos años gracias a las nuevas estrategias promovidas con Lenovo, convirtiéndose GBM en su principal socio en la región. Construya el futuro de su negocio con GBM. Referencias: 1. Information Technology Intelligence Consulting (ITIC) 2017 – 2018 Global Server Hardware, Server OS Reliability Report - https://bit.ly/2ClIHC3 2. 88 récords mundiales de rendimiento - https://bit.ly/2FiHqwz 3. TOP500 List - https://bit.ly/2Fu1qzu 4. SAP Benchmarks - https://lnv.gy/2oCALJ2 5. Technology Business Research (TBR) – Lenovo leads the competition in x86-based server satisfaction - https://bit.ly/2BR4LHd 6. New ThinkSystem Porfolio - https://lnv.gy/2tbbZxi

Integración y Transformación Digital

21 Marzo, 2018 | La transformación digital está siendo impulsada por metodologías y herramientas que permiten a empresas tradicionales innovar como una Startup y escalar los desarrollos a la nube. Design Thinking, Producto Mínimo Viable (MVP), DevOps, Agile, microservicios, API Economy, son todos conceptos muy de moda y que están incrementando dramáticamente la velocidad de implementación de ideas. Uno de estos conceptos, el de Microservicios, está en la mente y planes de los CIOs de las empresas más importantes, debido al impacto que tiene en la arquitectura actual de las empresas y en los resultados de las iniciativas de transformación digital y de innovación. Microservicios La arquitectura de microservicio se centra en dividir las aplicaciones en silos en pequeños componentes que luego se pueden cambiar de forma independiente, creando una mayor agilidad y una escalabilidad elástica. Los microservicios permiten hacer un mejor uso de la infraestructura nativa de la nube y administrarse de forma más simple, proporcionando la resilencia requerida por las aplicaciones en línea 24/7. También mejora la propiedad de acuerdo con las prácticas de DevOps mediante las cuales un equipo puede realmente asumir la responsabilidad de un componente de microservicio a lo largo de su ciclo de vida. Las discusiones de la arquitectura de microservicio a menudo parten de la búsqueda de formas alternativas de crear aplicaciones, pero las ideas centrales que lo respaldan son relevantes para todos los componentes de software, incluida la integración. Los “runtime” de integración han cambiado drásticamente en los últimos años, y ahora permiten una orquestación de plataforma automatizada, escalamiento elástico, integración y despliegue continuos, y generalmente fomentan buenas prácticas de software como el desacoplamiento, ya sea como parte de la construcción de una aplicación o la integración. Los patrones modernos de "integración ligera" proporcionan contenedores especializados y ajustables, que ofrecen agilidad, escalabilidad y flexibilidad mejoradas, y se ven muy diferentes a los patrones de ESB centralizados del pasado. La mayoría de las empresas que implementaron Enterprise Service Bus con el Integration Bus de IBM desconocen que sus inversiones están ahora más vigentes que nunca, y que ya poseen ese "runtime" para "integración ligera" que les permite acelerar sus desarrollos para transformación digital. IBM Integration Bus: un “runtime” de integración ligero para transformación digital IBM Integration Bus (IIB) ha cambiado significativamente desde los días de SOA. IIB ofrece ahora un “runtime” de integración extremadamente ligero con soporte de primera clase para protocolos modernos como REST y está completamente alineado con las necesidades de implementación nativa de la nube. Algunos de los cambios en el IIB que tienen mayor impacto para transformación digital: “Runtime” de integración rápido y ligero. El “runtime” de IIB se ha reducido drásticamente en los últimos años. La instalación es muy sencilla y el “runtime” en sí puede detenerse e iniciarse en segundos, sin embargo, ninguna de sus funciones ha sido sacrificada. Es totalmente razonable considerar la implementación de un número muy pequeño de integraciones en un “runtime” de IIB y ejecutarlas de manera independiente. Virtualización y “contenerización”. IIB se ejecuta en contenedores tipo Docker como una verdadera aplicación nativa de la nube con una arquitectura adaptada para su uso en tecnologías de "containers" bajo un framework de Kubernetes. “Stateless”. Las instancias del IIB son “stateless”, y no dependen entre sí. Como tales, se pueden agregar y quitar de un clúster libremente y las nuevas versiones de las interfaces, o incluso el “runtime” en sí, se pueden ejecutar uno junto al otro. Esto además ayuda a garantizar la facilidad de clonación de la configuración del servidor de integración entre entornos. Listo para “deployment” distribuido. Es posible ejecutar múltiples “runtime” en forma completamente distribuida, pero al mismo tiempo monitorearlos y administrarlos en un solo lugar. Soporte de herramientas DevOps. Listo para “Continuous Integration & Deployment”. Ahora su instalación está basada en archivos de secuencias de comandos y propiedades, compilación, implementación y configuración para habilitar "infraestructura como código". Se puede además automatizar su instalación a través de herramientas como Chef, Puppet, IBM UrbanCode Deploy, y se puede automatizar la ejecución de pruebas unitarias y el Build/Deploy con Ant, Git y Jenkins. Cloud first. IIB on Cloud ya ha estado disponible desde hace algún tiempo. Ahora además se ha introducido una imagen estándar docker al servicio Bluemix Containers para poder implementar el IIB directamente en la nube. Sin embargo, admite una amplia gama de opciones de implementación, desde instancias totalmente administradas o dedicadas en IBM Cloud hasta implementaciones portables en contenedores en otros proveedores de la nube. Los usuarios también pueden optar por una instalación de software más tradicional y autogestionada, la decisión de dónde implementar la integración se puede optimizar a las necesidades del negocio. Soporte JSON / REST. La exposición de REST y las interfaces de servicios web es una capacidad central para IIB. Las interfaces se pueden definir directamente dentro de las herramientas, o crearse en base a las definiciones predefinidas de Swagger o WSDL, incluidos los aspectos clave de la seguridad. Aún puede utilizar el potente y gráfico “Data Mapper” incluso con datos JSON sin esquema. Cada vez más flexibles capacidades de integración. Independientemente de si las aplicaciones estén on premise, en la nube, o en ambas, se cuentan con las siguientes capacidades de integración que pueden ser utilizadas de acuerdo a las necesidades del negocio y de la arquitectura requerida: Service-oriented RESTful Event-oriented Data-driven File-based (batch or real-time) Moderna conectividad. IIB sigue el ritmo de las necesidades de conectividad actuales. Ahora proporciona conectividad nativa a bases de datos NoSQL como MongoDb y Cloudant, servicios de mensajería como Kafka y aplicaciones SaaS (software como servicio) como Salesforce. Instalación basada en el sistema de archivos. La instalación de IIB ahora no es más que colocar binarios en un sistema de archivos y ponerlo en marcha. Perfectamente adecuado para la forma en que las imágenes para contenedores como Docker se crean usando sistemas de archivos en capas. Con todas estas funcionalidades y nueva arquitectura queda claro que IBM Integration Bus es completamente adecuado como “runtime” mínimo en el espacio nativo de la nube y está listo para cualquier forma de patrón de integración liviano y acoplado a DevOps para “Continuous Integration & Deployment”. IBM APP Connect Enterprise Además de la extraordinaria modernización del IIB, ahora IBM Integration Bus Advanced será IBM APP Connect Enterprise. A partir del 30 de marzo de este año 2018, los clientes con IIB (versión advanced) que tengan su soporte activo, podrán hacer uso de IBM APP Connect Enterprise el cual fusiona dos grandes soluciones facilitando aún más las iniciativas de transformación digital: IBM Integration Bus V11: Maduro y flexible “runtime” de integración para transformación digital. IBM App Connect Professional: agrega facilidades de integración de aplicaciones en entornos híbridos con solo configuraciones sin codificación. App Connect Enterprise ofrece una plataforma para una amplia gama de necesidades de integración en una empresa digital moderna. Es ideal para las empresas que necesitan aprovechar arquitecturas “API driven”, conectar aplicaciones basadas en la nube o utilizar facilmente las tecnologías de inteligencia artificial (IA) para extender el valor y la inversión en sus datos y sistemas existentes. Entre las principales capacidades y características que incluye el nuevo IBM APP Connect Enterprise V11 están: Conectividad extendida de servicios en la nube y software como servicio (SaaS), con plataformas en la nube y aplicaciones locales. “Runtime” de integración livianos para la implementación basada en contenedores y nativa de la nube. Opciones de implementación con un equilibrio entre control, administración y presupuesto. La capacidad de crear y exponer API a través de un enfoque sin código que se puede administrar fácilmente a través de IBM API Connect. Herramientas nuevas y simples para todos los estilos de usuarios que trabajan juntos para exponer e integrar sistemas empresariales. App Connect Enterprise V11 es el sucesor oficial para el IBM Integration Bus. Si ya es usuario de IBM Integration Bus solicite información sobre cómo aprovechar la inversión que ya ha realizado, acelerar su camino hacia la transformación digital y acceder a App Connect Enterprise.

Lenovo reafirma su liderazgo

13 Febrero, 2018 | Lenovo, una compañía innovadora, líder mundial en el mercado de computación personal y servidores x86, ha adoptado estas palabras como insignia para lograr mantenerse por tercer año consecutivo como el fabricante número uno de computadoras personales a nivel mundial, diseñando y fabricando los mejores y más innovadores productos de la industria. Además, anunció que su plataforma de servidores X6, líder en la industria, ha establecido  10  benchmarks  adicionales  de rendimiento, incluyendo dos nuevos récords mundiales de SAP, así como un nuevo récord mundial de Java y SPECcpu. Servidores Lenovo logra un total de 34 récords mundiales y continúa el hilo de la familia X6 de números uno y récords mundiales desde su lanzamiento en el 2014. Diseñadas para ofrecer el máximo rendimiento y tiempo de disponibilidad para aplicaciones y despliegues de la nube, las soluciones de Lenovo X6 son ideales para clientes que buscan fiabilidad, capacidad de administración y escalabilidad, con la flexibilidad de ejecutar sistemas operativos como Windows o Linux. Los resultados actuales de rendimiento reflejan la misión de la compañía de ayudar a los clientes a transformar sus Data Centers al adoptar modelos emergentes de consumo y entrega de datos, como infraestructura originada en la nube, Big Data y soluciones analíticas impulsadas por las plataformas x3850 X6 y x3950 X6. “Con más de 30 benchmarks de récords mundiales alcanzados este año, los resultados actuales son un excelente testimonio de la innovación y diseño tecnológicos del servidor X6. Estos resultados de rendimiento no sólo demuestran nuestra capacidad para mejorar continuamente sino que refuerzan el compromiso de Lenovo de crear una innovación centrada en los Data Centers que impulsa un valor empresarial atractivo para los clientes y sus más exigentes aplicaciones y cargas de trabajo” dijo Kamran Amini, General Manager, Server and Storage System Business Unit de Lenovo. Nuevo resultado récord mundial en el benchmark de aplicaciones estándares de ventas y distribución SAP de dos niveles en Windows Siguiendo con su extensa historia de logros al obtener excelentes resultados de rendimiento en los parámetros de aplicación estándar de SAP, el Lenovo System x3950 X6 (8 sockets) logró un sobresaliente resultado récord mundial en el sistema operativo Windows para el parámetro de aplicación estándar de ventas y distribución (SD) de dos niveles de SAP. Diseñado para poner a prueba el hardware y el rendimiento de la base de datos de las aplicaciones y los componentes de SAP, el x3950X6 proporcionó una mejora del 28% en el rendimiento por encima del sistema Lenovo de la generación anterior y una mejora del 4% por encima de los procesadores E7-8890 v4. Para los clientes que ejecutan aplicaciones SAP Business Suite, el último resultado del parámetro de Lenovo hace que el servidor presente un mayor rendimiento para procesar flujos de trabajo de transacciones comerciales en un entorno SAP. Nuevo resultado para SAP Business Warehouse Edition Lenovo también publicó otro resultado récord mundial en SAP Business Warehouse Edition para el parámetro de aplicación estándar de SAP HANA (SAP BW/4HANA). El potente Lenovo System x3850 X6 de 4 sockets proporcionó un rendimiento líder en la industria para los tres indicadores de rendimiento principales con 1,3 billones de registros en una configuración de un solo nodo. El parámetro de aplicación estándar SAP BW/4HANA es la última incorporación a la lista de parámetros de SAP BW y sus tres fases (carga de datos, procesamiento de consultas, y tiempo de ejecución de consultas). El objetivo es aprovechar al máximo las nuevas capacidades de SAP HANA para procesar la carga de trabajo del parámetro. El resultado se logró en el Lenovo System x3850X6, configurado con cuatro procesadores Intel Xeon, SAP HANA 1.0, y SAP NetWeaver 7.5. El Lenovo x3850 X6 proporciona la confiabilidad y disponibilidad de clase empresarial necesarias para las aplicaciones empresariales críticas que se ejecutan en SAP HANA. Lenovo ofrece soluciones sencillas y escalables para SAP HANA y es líder mundial en SAP HANA con más de 6.800 implementaciones. Nuevo parámetro SPEC CPU 2006 para aplicaciones de cómputo intensive Una vez más, Lenovo ha publicado una puntuación superior del parámetro SPEC CPU2006 para el servidor en rack de 4U Lenovo System x3850 X6, mediante el uso de procesadores Intel Xeon E7-8894 v4 de alto rendimiento con 24 núcleos. Ideal para medir las aplicaciones informáticas multi-hilo exigentes, tales como las cargas de trabajo de Computación de Alto Rendimiento (HPC), el x3850 X6 logró una puntuación de liderazgo SPECint_rate_base2006 mediante el uso de dos procesadores Intel Xeon E7-8894 v4, 256GB de memoria TruDDR4, y sistema operativo de servidor SUSE Linux Enterprise Server 12 SP1 (x86_64). Nuevo resultado global récord mundial en SPECjbb 2015 Java business benchmark El Lenovo System x3850X6 alcanzó resultados de rendimiento líderes con cuatro procesadores (4P) para el Parámetro de Distribución SPECjbb2015.SPECjbb 2015 que es un Parámetro Empresarial de Java y es el parámetro SPEC utilizado para evaluar el rendimiento de los servidores que ejecutan las aplicaciones Java típicas. Al utilizar las máquinas virtuales (VM) para servidores Java HotSpot de 64 bits (versión 1.8.0_111) y el sistema operativo para servidor SUSE Linux Enterprise Server 12 SP1, el x3850 logró 224.892 max-jOPS y 75.274 puntuaciones críticas jOPS, lo que denota que el x3850 es el servidor de mayor rendimiento tanto para el tiempo de respuesta como para el rendimiento de la aplicación Java vigentes. Otros registros de benchmark en procesamiento de negocios, gran analítica de datos y virtualización de infraestructura Por último, Lenovo mantiene el primer lugar para seis parámetros adicionales a través de una variedad de pruebas de la industria, tales como SPECint 2006, SPECfp 2006, SPECvirt 2013, STAC-M3 Shasta Suite9, y TPC-E10. Notablemente, el rendimiento de Lenovo en TPC-E, que mide y compara rendimiento y precio de varios sistemas de Procesamiento de Transacciones En Línea (OLTP) y bases de datos, estableció el resultado superior de cuatro procesadores de 9,068.00 tpsE (transacciones por segundo E) a $139,85 U$S/TpsE, un 30% más rápido que el rendimiento del X3850 X6 utilizando la generación anterior de procesadores Intel Xeon E7 v3. Éste es el mejor rendimiento de cuatro procesadores en la industria y se une a los resultados actuales de rendimiento número uno de 2P y número uno global/8P de Lenovo para extender el dominio con el parámetro TPC-E y el rendimiento de OLTP. Computación personal Recientemente la prestigiosa revista “Laptop Mag” realizó la evaluación de las mejores marcas de computadoras portátiles para el presente año, en donde Lenovo demostró que hacer las cosas de forma diferente lo posicionan con los mejores productos para el año 2017. Escuchar las necesidades de los clientes es una prioridad para fabricar el mejor producto del mundo. Entre los principales diferenciadores que llevaron a Lenovo a ser el mejor evaluado están: la duración de la batería en los modelos de alta gama de ThinkPad, que ofrece hasta 17 horas de trabajo continuo con una sola carga; los mejores teclados en la industria, que ofrecen mayor durabilidad y ergonomía para el usuario; y el tradicional “trackpoint” que es realmente preciso. Atractivos diseños en la familia Yoga 910 de pantallas sin biseles, lo que permitirá a los usuarios tener una mayor visión del contenido haciéndola la mejor portátil híbrida plegable dos en uno del mercado. Innovadores teclados halo, o teclados virtuales en la nueva línea de productos Yoga Book en donde está marcando una diferencia indiscutible posicionándolo como líder en el mercado al ser el primero en integrar este tipo de tecnologías. La evaluación sucede en el momento preciso, ya que en este 2017, se celebran los 25 años de creación y lanzamiento al mercado de la primera ThinkPad, dándole a la marca el posicionamiento que realmente se merece. Innovación, diseño, soporte, garantía, una amplia gama de productos y hacer las cosas diferentes del resto de competidores en la industria es lo que coloca a Lenovo como el producto preferido por millones de usuarios a nivel mundial.