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Soluciones buscando problemas

27 Mayo, 2019 | La moraleja es que no siempre las tecnologías se crean para resolver un problema, muchas veces se desarrollan por casualidad, y hasta por error. En el 2000, cuando conocí la tecnología Bluetooth, me sorprendió que a pesar de ser “demasiado chiva” (way cool) no servía para nada, no tenía aplicaciones prácticas y, peor aún, chocaba con la frecuencia de wifi. Era una solución en busca de un problema. El problema correcto tardó años en aparecer. Era como eliminar los discos compactos de los equipos de sonido de los automóviles. La moraleja es que no siempre las tecnologías se crean para resolver un problema, muchas veces se desarrollan por casualidad, y hasta por error. En sus inicios, las tecnologías son decepcionantes, no son adoptadas como se esperaba, y el motivo suele ser no haber encontrado el problema correcto. Búsqueda. Los paneles solares, hace 30 años, se promovían como una solución al cambio climático, a pesar de ser como 100 veces más caros que quemar hidrocarburos. Hoy, sabemos que la energía fotovoltaica es para reducir el costo energético, los beneficios ambientales son adicionales. La realidad virtual, junto con Internet móvil, y videoconferencias de alta resolución, se han aplicado a la educación móvil para adultos con muy buenos resultados en otras latitudes. Hace 40 años, antes de que saliera al mercado el nefasto DOS, las computadores personales casi no servían para nada. Las computadoras personales (PC, por sus siglas en inglés), antes de 1981 eran muy difíciles de programar, casi imposible conectarlas entre sí, no había estándares de nada y además sus precios eran altos. Cuando en 1978 compramos un computador personal en la Oficina Técnica Mecanizada, IBM nos acusó de botar la plata en un juguete. Aún después del lanzamiento de la IBM PC, en 1981, el presidente de DEC, una de las tres más grandes empresas de tecnología de la época, se dejó decir que nadie en su sano juicio iba a tener una computadora en la casa. Dilema. Clayton Christensen, afamado profesor de Harvard y autor del Dilema del Innovador, siempre comenta que la decepción inicial se debe a características incipientes de la nueva tecnología, como ser cara, poco poderosa, poco amigable, etc., pero conforme la tecnología va mejorando empieza a atacar porciones más valiosas del mercado, hasta que termina matando a la tecnología anterior.   Eso es probablemente cierto, pero también es necesario que la nueva tecnología encuentre el problema correcto para el cual es la solución. En el caso de las computadoras personales, el problema era cómo distribuir el procesamiento de datos entre muchas computadoras, lo cual, a su vez, implicaba que para que las computadoras personales fueran exitosas, eran necesarias las redes de computadoras basadas en protocolos abiertos, es decir, Internet. No sé si fue por casualidad que al mismo tiempo se desarrollaron los PC y la Internet, pero ninguno de los dos hubiera sido exitoso sin el otro. La Internet de los años 80 era bastante inservible; grandes computadores de grandes universidades compartiendo datos de investigaciones que nadie entendía, a un gran costo para los contribuyentes. No fue sino hasta los años 90 que Internet descubrió cuál era el problema para el cual era la solución. El problema era conectar personas, no conectar computadores. Una vez que el problema se entendió, toda la tecnología de telecomunicaciones del planeta quedó obsoleta y en 25 años desapareció. Con estos ejemplos he querido resaltar la importancia de encontrar el problema correcto a resolver, antes de pretender grandes cambios con la adopción de nuevas tecnologías. Conforme aumenta la velocidad de desarrollo de nuevas tecnologías, se reduce el tiempo disponible para encontrar los problemas. En ocasiones es fácil y factible copiar la adopción de tecnologías (tarde) de otras  regiones,  pero las diferencias en el contexto político y económico, hacen que esto no sea siempre el caso. Nuestro problema. En Costa Rica la apertura de las telecomunicaciones fue increíblemente traumática y tardía. Como resultado, todavía hay centrales telefónicas, totalmente obsoletas, funcionando a gran costo para los contribuyentes. Paradójicamente, mientras la penetración de telefonía celular ha sido tremendamente exitosa, debido a la Internet (para conectar gente), la Internet de banda ancha sigue siendo lenta, cara y asimétrica, y, por lo tanto, poco exitosa. Ahora estamos en el umbral de una plétora de tecnologías que ofrecen enormes beneficios para aquellos que las adopten primero, pero son demasiadas y no las podemos adoptar todas, y además acarreamos deficiencias en la infraestructura digital, y en la estructura del andamiaje político, que hacen algunas de éstas muy difíciles de adoptar. La primera tecnología que hoy todos mencionan, casi como la pomada canaria, es la inteligencia artificial (IA), la cual, efectivamente, sirve para atacar un gran número de problemas, pero no sin consecuencias (por ejemplo, desempleo tecnológico). Pero también hay bastantes otras tecnologías nuevas, disruptivas y disponibles: Internet de las cosas, análisis predictivo de datos (big data), manufactura digital (impresión 3D), tecnología de registro distribuido (Blockchain), vehículos autónomos, robótica avanzada, energía solar, edición genética, Internet móvil de quinta generación (5G), realidad virtual, realidad aumentada, y probablemente me falten varias.   Esto es un menú largo de tecnologías poderosas, el cual se hace mucho más largo y las tecnologías mucho más poderosas cuando se combinan entre sí, por ejemplo: Internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés) puede ayudar a los vehículos autónomos (VA) a “ver alrededor de la esquina” (y así evitar aún más accidentes) y las enormes bases de datos que generan tanto IoT como los VA pueden alimentar analíticas avanzadas para predecir el comportamiento del tráfico, en tiempo real. Lo anterior al asumir que el problema a resolver sea el caos vial, y que la necesidad política de resultados a corto plazo y el impacto económico de la solución sean aceptables. Decisiones. Obviamente, sugiero identificar primero los problemas correctos a resolver, antes de intentar desplegar las tecnologías que consideramos idóneas para resolverlos. Desafortunadamente, no hay, y me temo nunca faltarán problemas. Lo que sí nos faltan son tomadores de decisiones con suficiente entendimiento de las capacidades, limitaciones e implicaciones de las tecnologías. Para dotar a varios miles de personas con suficiente entendimiento de las tecnologías disruptivas, debemos resistir la tentación de embarcarnos en enormes programas de capacitación con métodos tradicionales. La realidad virtual, junto con Internet móvil, y videoconferencias de alta resolución, se han aplicado a la educación móvil para adultos con muy buenos resultados en otras latitudes. Aquí quién sabe qué será lo que funcione, pero sí sabemos que hay que compartir mucho entendimiento, con mucha gente, de una manera muy rápida. He ahí un interesante problema por resolver.

Rezago en transformación digital

01 Noviembre, 2018 | Hacer que los procesos de una organización estén digitalizados es tan complejo como urgente.Un error frecuente es creer en la necesidad de una reingeniería previa o un análisis exhaustivo de los requerimientos de los usuarios. Ambas tareas han demostrado ser fuente de atrasos y de gastos excesivos que atentan directamente contra los resultados. Además de la consabida parálisis por análisis, esas actividades consumen una tremenda cantidad de energía y esfuerzo, y terminan siendo un desperdicio; porque si alguna vez se llega, el final del proyecto será obsoleto: las necesidades habrán cambiado o el proceso ha sido modificado. La necesidad de hacer el cambio muy rápido es dada por la velocidad con la cual está cambiando el mundo a partir de las tecnologías disponibles. Para evitar esta conocida tragedia de digitalización, se inventaron las metodologías ágiles, en las cuales los usuarios trabajan junto con los técnicos para poner en operación sistemas con mínimas adaptaciones en el menor tiempo posible. Se parte siempre de un “mínimo producto viable” (MVP, por sus siglas en inglés), es decir, una digitalización pequeña de una parte importante del proceso. Se pone en producción y se consideran los comentarios y requerimientos de los usuarios antes de una nueva, y muy pronta, iteración. De esta manera, con iteraciones frecuentes se va, poco a poco, produciendo la transformación. El problema de las metodologías ágiles es no contar con un presupuesto “firme e invariable” antes de iniciar el plan, ni con un cronograma detallado donde se indique cuándo terminará el proyecto. Esto hacía, tres o cuatro años atrás, muy difícil a los jerarcas aprobar nuevas propuestas. Pero la experiencia ha demostrado que esas metodologías producen resultados mucho más rápidos y baratos que las tradicionales, tipo cascada: primero se definían los requerimientos, luego se diseñaba todo el sistema, después se desarrollaba, se probaba y, con suerte, al final se ponía en producción. Interacción La clave, claro está, es la interacción continua y profunda entre los usuarios y los técnicos. Al estar haciendo entregas frecuentes, los usuarios empiezan a utilizar el proceso digitalizado muy pronto, tienden a pedir menos funciones. Antes se pedían algunas funciones “porque tal vez harían falta”.   También se les van haciendo a los procesos pequeñas modificaciones cuya necesidad se vuelve obvia. Nunca se efectúan reingenierías masivas que cambian todo antes de digitalizarlo. El riesgo de digitalizar procesos ineficientes desaparece, pues la puesta en funcionamiento de nuevas funciones de manera constante y frecuente permite modificaciones a los procesos casi en una modalidad de prueba y error. Es muy fácil hacer modificaciones pequeñas. Estas metodologías ágiles han hecho posible la transformación digital acelerada y exitosa. La necesidad de hacer el cambio muy rápido es dada por la velocidad con la cual está cambiando el mundo a partir de las tecnologías disponibles. Una organización funcionando hoy con procesos de papel está destinada al fracaso porque no solo son muy caros y propensos a errores, sino también porque promueven la opacidad y, por ende, la corrupción.   Para el sector público en Costa Rica puede ser un poco más complicado utilizar estas metodologías. Si bien no es cierto que la Ley de Contratación Administrativa sea un obstáculo, es verdad que requieren más pasos de manera más inmediata. En el sector productivo, hace años existe la consciencia de que para digitalizar procesos no son necesarios ni equipos ni programas, sino servicios. En el sector público, a pesar de que hace como seis años se publicaron un decreto y una directriz para que todos se movieran a la nube, no lo han hecho. Todavía hoy siguen adquiriendo equipos y licencias (ya hasta construyen centros de datos para albergar esos equipos). El primer paso que hay que dar es entender las bondades de adquirir servicios. Al comprar servicios en lugar de “cosas” es posible determinar, contractualmente, la calidad del servicio. Cuando la calidad de un servicio es parte de un contrato, con consecuencias financieras por incumplimiento, la entrega del servicio se vuelve muy predecible en calidad y oportunidad. Contratar En lugar de contratar una empresa para que desarrolle un sistema de acuerdo con una larga lista de requerimientos, es posible contratar el servicio y la operación de uno con mandatos muy vagos, como  por  ejemplo:  “digitalizar  el  proceso  XYZ, siguiendo una metodología ágil”. La elaboración de un cartel para la contratación de servicios es muy  diferente,  se  parece  más a un concurso de antecedentes. Debe solicitarse experiencia, tanto en la adaptación e implementación de soluciones similares, como en la operación del sistema en producción. Hay que definir la calidad del servicio (SLA, por sus siglas en inglés) tanto en términos cuantitativos (disponibilidad, velocidad, capacidad, etc.) como en términos cualitativos (satisfacción del usuario interno y externo, o ideas innovadoras, etc.).   La forma de pago puede ser por hora profesional durante la implementación y por transacción durante la operación (estoy seguro de que existen muchas otras, todas innovadoras). Se debe definir el plazo de la contratación, sobre todo para la operación del servicio, y asegurarse de que la infraestructura (nube) por utilizar y las licencias necesarias puedan ser traspasadas a otro operador al finalizar el plazo (o en cualquier momento si se incumplen los SLA). No pretendo, en ningún momento, insinuar que la contratación de soluciones como servicio, utilizando metodologías ágiles, sea la pomada canaria de la digitalización. Sin duda el proceso requerirá de un enfoque innovador y aparecerán piedras en el camino que pretenderán descarrilar el proceso y habrá infinidad de problemas. Pero en Costa Rica existe suficiente experiencia, así como empresas dispuestas a invertir, a cambio de un contrato que genere ingresos durante un período adecuado (¿5 años?). Eso permitirá acelerar la transformación digital del sector público, cuyo rezago pagamos todos diariamente. También estoy claro en que el método tradicional no sirve; es demasiado lento, caro y produce resultados equivocados. Cuanto más grande el proyecto, mayor la posibilidad de fracaso. De hecho, la probabilidad de fracaso crece más que proporcionalmente al tamaño del proyecto. No podemos seguir haciendo lo mismo y esperar resultados diferentes. Periódico La Nación, 12 de agosto 2018  https://www.nacion.com/opinion/columnistas/rezago-en-transformacion-digital/WKWM27TJIFFRVECH4BQE2JRCLQ/story/

30 años investigando

25 Junio, 2018 | En abril de 1988, en el Club de Investigación Tecnológica  empezamos a realizar investigación aplicada. Investigamos y estudiamos la últimas tecnologías, esforzándonos por separar el bombo publicitario de los proveedores, de las verdaderos innovaciones, analizando siempre los posibles impactos de estas tecnologías en nuestro empresas e instituciones. Hemos publicado 47 informes de investigación, realizado más de 325 conferencias/desayuno y docenas de seminarios, mesas redondas, y otras actividades tendientes a diseminar el conocimiento y el entendimiento de la tecnología, sobre todo la de información y comunicación. En Costa Rica, en el sector productivo, es muy difícil, sino imposible realizar investigación básica, nunca la hemos pretendido, ni intentado. Tampoco hemos realizado investigación basada en encuestas, ya que las opiniones no ayudan mucho al entendimiento de las nuevas tecnologías, y entre más nuevas, menos gente las entiende y más envueltas en ruido publicitario suelen venir. Los temas a estudiar los deciden los afiliados al Club, nunca hemos creído saber mejor que ellos qué es lo que ellos quieren saber. Por ejemplo, el primer informe fue sobre redes de computadores, en ese tiempo estábamos todos intrigados sobre las maneras, y las tecnologías involucradas, en hacer que varios computadores se comunicaran entre si. Hace 30 años la información viajaba, básicamente, en papel. Era difícil de conseguir, las últimas tecnologías tomaban tiempo en llegar aquí, y la mayoría sufrían de importantes impuestos de importación. El recurso humano era escaso y muy joven, y el dominio del inglés mucho menor al de ahora. Hoy la información es digital y abundante, el recurso humanos sigue siendo escaso y joven, y las nuevas tecnologías están casi siempre disponibles globalmente al mismo tiempo. Hoy sufrimos de exceso de información. Es imposible, para cualquier ser humano, poder leer todo lo que le interesa, la lista de asuntos por leer se nos hace más larga cada día. Todos los días se publican más artículos, revistas, libros, y periódicos de los que se pueden leer, aunque no tuviéramos nada más que hacer. Solos, nunca podremos mantenernos al día. En una comunidad de intereses compartidos, las posibilidades son mucho mayores. Mientras las tecnologías de información y comunicaciones se siguen desarrollando a ritmo exponencial (la capacidad de procesamiento por dólar se duplica cada dos años). Por ejemplo, la única computadora que tenía el Ministerio de Hacienda, cuando empecé a trabajar, era 15,000 millones de veces menos poderosa por dólar que mi teléfono de hoy. Si a eso le agregamos que la capacidad de almacenamiento, a partir de los años 80 se ha desarrollado todavía más rápido que la capacidad de procesamiento, y que el ancho de banda, a partir los años 90, se ha desarrollado más rápido que la capacidad de almacenamiento, resulta en un ambiente empresarial e institucional, en el que la tecnología juega un papel cada día más transformador. Pero a pesar del abaratamiento de la tecnología, la factura tecnológica de la organizaciones sigue creciendo, cada vez hay más cosas que se pueden digitalizar, más procesos que se pueden agilizar, y más usuarios cuya experiencia se puede mejorar. Pero, como todos sabemos, la aplicación de las tecnologías no siempre es fácil o acertada, y cuando son tecnologías novedosas, los riesgos crecen más que proporcionalmente al costo. Con frecuencia he dicho que el término “revolución tecnológica” es engañoso, porque las revoluciones terminan y suelen ser seguidas de un período de calma, y ese definitivamente no es el caso con la tecnología. El cambio tecnológico va continuar, y cada vez más rápido, no hay nada que sugiera que algún día el ritmo de desarrollo perderá el impulso exponencial. Todo esto redunda en una seria complicación del puesto del encargado de tecnología de las organizaciones. El Oficial en Jefe de Información (CIO en inglés) es un puesto que todas las organizaciones tienen que tener, es el responsable de entender el desarrollo de las nuevas tecnologías, inferir cómo mejor utilizarlas para beneficio de la organización, y asegurarse que la ejecución sea exitosa. Para hacer esto debe conocer muy bien la organización y en especial qué hace funcionar el “negocio”, así como quienes son y qué desean sus clientes y usuarios. Desde hace años han habido discusiones interminables acerca de si el CIO debe ser más gerente, o más técnico, cuando lo cierto es que debe ser muy competente en ambos campos. El pasado mes de mayo celebramos el aniversario del Club. Realizamos una reunión exclusiva para CIOs, en la que lanzamos una nueva iniciativa llamada CIO Circle, una comunidad de CIOs dedicada a agregar valor a los miembros a través del conocimiento y entendimiento, tanto de la tecnología como de las disciplinas de administración y gerencia. Para esta nueva iniciativa nos hemos aliado con Incae Business School, la consultora EY, y GBM. Con la esperanza de llevar esta iniciativa a todo Centroamérica para finales de este año. Estamos invitando otros aliados cuyos intereses estén alineados con nuestra meta de, promover el conocimiento y entendimiento, de la intersección de la tecnología y la gestión, es así como el Presidente del Object Managment Group (OMG) será uno de los expositores en esta primera reunión. Imposible saber dónde nos llevarán los próximos 30 años, lo que sí sabemos es que los cambios que verán, los que estén todavía por aquí, serán muchas veces mayores que los que hemos visto en los últimos 100 años. Entre más rápido cambie la tecnología, más importante es la investigación aplicada a su mejor aprovechamiento. Por suerte las nuevas generaciones son todavía más curiosos, y sedientos de conocimiento y entendimiento que nosotros. Una comunidad de intereses compartidos, dedicada a averiguar y compartir conocimiento, solo buenos resultados puede producir. Digo yo.

Una función cambiante

19 Abril, 2018 | El oficial en jefe de información (CIO, por sus siglas en inglés) desempeña un papel crítico y cambiante en todas las organizaciones.  Empezó como el jefe de cómputo o de procesamiento de datos, y en los últimos 25 años su responsabilidad cambió profundamente. En un inicio, se le pedía que mantuviera el centro de datos funcionando y los problemas al mínimo, pero conforme la tecnología se fue transformando, cada vez más rápido, la importancia estratégica de la información (y de la tecnología requerida para manipularla) fue creciendo. Desde hace unos 15 años, el CIO reporta  al más alto nivel de la organización, y para eso, debe dejar de lado la jerga tecnológica y compenetrarse totalmente con el negocio (o servicio público) de la organización, mas nunca puede dejar de entender la tecnología, y, en especial, la más reciente. Hace 20 años, el reto era la adopción de Internet para uso corporativo, y con ello,  el comercio electrónico con todos sus problemas de seguridad y competitividad. Hace 15 años eran las redes sociales, luego fue la movilidad, después la nube, big data e Internet de las Cosas. Hoy es la inteligencia artificial, mañana es blockchain, y quién sabe qué van a inventar pasado mañana. Nuevo perfil. El CIO ya no es ni nunca puede volver a ser una persona netamente técnica; es, primero que todo, gerente. La gestión de la utilización de la tecnología crece en complejidad más que proporcionalmente al desarrollo de las tecnologías. Esto porque las tecnologías viejas no desaparecen al ritmo que aparecen las nuevas, se suman, se integran (a veces a medias) y la complejidad crece. Cuando los sistemas fallan, el CIO es el villano. La expectativa es que todo funcione 24/7 y que las nuevas tecnologías se adopten de manera indolora (casi imposible de lograr). Durante muchos años se dijo que las mejores noticias que un CIO podía producir era ninguna noticia (porque todas las noticias que daba eran malas: se cayó el sistema, se atrasó el proyecto, hackearon el sistema, etc.), pero eso también está cambiando. Conforme el papel del CIO se vuelve más estratégico, las noticias son más bienvenidas. Por ejemplo, cuando se decide ofrecer a clientes o usuarios un canal digital (mejorando la calidad del servicio y reduciendo los costos) todos quieren oír la noticia del servicio disponible. La transformación digital, que necesariamente deben sufrir todas las organizaciones, no es responsabilidad exclusiva del CIO, pero el liderazgo necesario para entusiasmar a sus colegas debe venir de algún lado. Transformar las operaciones y las relaciones con clientes o usuarios y proveedores para desmaterializarlas (sin papeles) y hacerlas más eficientes y eficaces, requiere de algo más que tecnología; requiere administración del cambio. Esta es una tarea muy delicada cuando se cambia la rutina de la gente, y mucho más delicada cuando se reemplaza o desplaza personal. Acortamiento. El tiempo promedio del CIO en el puesto se ha estado reduciendo en Estados Unidos y en Europa. Aquí no sabemos. Algunos piensan que el ritmo de cambio de la tecnología es el responsable de la erosión que parecen estar sufriendo los CIO. Al ser menos técnicos y más gerenciales, se les torna más difícil entender los nuevos desarrollos y separar la ciencia de la mercadotecnia. Para entender la tecnología y sus implicaciones, es necesario  leer,  estudiar y, sobre todo, conversar. Conversar  con sus pares de otras organizaciones y  con sus subalternos técnicos para entender e imaginar aplicaciones prácticas de las nuevas tecnologías. Como el trabajo del CIO no es solo adoptar nuevas tecnologías, debe mantener, además, funcionado todo lo que había antes. Cada vez que implementan algo nuevo, crece la cantidad de lo que debe mantener funcionando, y, con esto, crece la complejidad de lo que está bajo su responsabilidad. El aumento en complejidad y en cantidad de asuntos, a su vez, reduce el tiempo disponible para estudiar el futuro, pudiendo empezar así, el final del ciclo. Dada la cantidad de nuevas tecnologías, así como la velocidad con que se desarrollan, es imposible adoptarlas todas. Trabajo de asesor. Otra función más o menos nueva del CIO es ayudar a la organización a decidir cuáles tecnologías adoptar y cuáles dejar pasar. Esto es más fácil decirlo que hacerlo, sobre todo porque algunas tecnologías habilitan el diseño de nuevos modelos de negocio, los cuales suelen traer severa disrupción a sectores previamente estables y con participantes conocidos. La tecnología es un arma clara, y muchas veces decisiva en la nueva era de la hipercompetitividad, y, como todas las armas, suele ser de doble filo. Una tecnología mal adoptada puede destruir una organización. Una tecnología que se decidió dejar pasar, en manos de un competidor puede cambiar para siempre la suerte de una organización. Las organizaciones del sector público, con frecuencia, dado el carácter monopólico de sus actividades, suelen creer que están exentas de estas amenazas, pero es muy peligroso dormir de ese lado. Cada día hay más ejemplos de tecnologías que hace obsoletos servicios públicos e irrelevantes a los reguladores. Tiempos de cambio. No es obvio en qué dirección cambiará el papel del CIO, pero sí es obvio que seguirá cambiando. Las organizaciones que no cuentan con un CIO (por ejemplo, el Gobierno de Costa Rica) navegan a la deriva en aguas turbulentas. La organización feudal, en donde cada dependencia o división o departamento hace lo que mejor le parece, padece de una discapacidad de la que solo se benefician los proveedores de tecnologías.Para que una organización cuente con un CIO, primero debe entenderse el papel cambiante de este y, luego, hay que encontrar a la persona capaz de ejercerlo. El perfil de dichas personas no es claro ni sencillo. Entender las nuevas tecnologías, mostrar capacidad gerencial, contar con amplia experiencia en el giro del negocio y saber que el papel cambiará de maneras impredecibles, todo al mismo tiempo, es difícil, mas no imposible de encontrar.

Liderazgo digital

21 Junio, 2017 | Todos los líderes deben conocer suficiente del mundo digital en el cual vivimos. Marcar el camino por dónde debe navegar una organización en el mar de las tecnologías digitales, siempre cambiantes, no es sencillo y tampoco es obvio a quién le corresponde. No es obvio que dicho liderazgo deba venir de la Dirección de Tecnología, puesto que la Dirección General es la llamada a señalar el rumbo de la organización y, adicionalmente, la Dirección de Tecnología debe mantener la nave funcionando, con flujos de información cada vez más complejos y donde el costo de las interrupciones es cada vez más prohibitivo. Es muy difícil encontrar en los líderes tradicionales el entendimiento de las nuevas tecnologías, tan necesario para plantear innovaciones digitales capaces de producir disrupción a gran escala. Tal vez lo más difícil es apoyar innovaciones con alto costo humano y organizacional. Las organizaciones que lideran la adopción de tecnologías que otros apenas conocen, y la mayoría no entiende, obtienen ventajas comparativas importantes. Los que reconocieron hace 20 años el valor del comercio electrónico tienen un futuro mucho más esperanzador que los que acaban de darse cuenta de que Amazon es más valiosa que Walmart. Los gobiernos que digitalizaron sus procesos cuando el peso de los trámites de papel y la corrupción apenas empezaba, hoy disfrutan las ventajas de la eficiencia operativa, la escasa burocracia y menos corrupción. Malas decisiones. También hay liderazgo digital altamente pernicioso que lleva a tomar decisiones contra el futuro. Por ejemplo, la decisión de Kodak de ignorar la fotografía digital, o la de Blockbusters de desestimar la Internet como medio de distribución de contenido, o la burla que hizo Digital Equipment del computador personal y la total falta de entendimiento que mostró Nokia con el teléfono inteligente. El liderazgo digital debe ser continuo. Una decisión acertada no permite dormirse en los laureles. Decidir la dirección tecnológica no suele ser, ni por mucho, suficiente; es necesario implementar de manera tal que la organización se apropie de la tecnología. Los proyectos que introducen nuevas tecnologías pueden ser muy complejos y requerir muchas destrezas no técnicas, por ejemplo, en la administración del riesgo y del cambio. El liderazgo continuado implica, también, que una decisión equivocada no necesariamente es el final de la organización. Una de las grandes habilidades de los líderes digitales es saber devolverse. Líderes que detectan temprano el error y rectifican viven para pelear otro día. Los que deciden no prestar atención a los cambios que suceden en el entorno necesitan encontrar una nueva profesión. Disrupciones. Es engañoso pensar que la importancia del liderazgo digital depende de la industria o del negocio o de la organización, ya que constantemente vemos nuevos sectores de la economía sufrir disrupción digital. No hace muchos años se pensaba que la venta de libros (librerías) era un negocio de poca intensidad digital, o que para buscar (y encontrar) información se requerían bibliotecas e índices de fichas de metadatos. Hace en realidad muy poco se pensaba que el servicio de transporte público requería muy poca tecnología digital, y todavía hay quienes piensan que seguirá requiriendo mucha mano de obra. Tampoco es necesariamente cierto que la adopción de la última tecnología facilite o garantice la adopción exitosa de la próxima. Los países que no tenían infraestructura de telefonía fija dieron el salto al celular más fácilmente y a menor costo que los que teníamos el país cubierto de alambres de cobre. Este año, Airbus iniciará la producción de drones con capacidad de transportar pasajeros sin piloto. ¿Dejará obsoleta esta tecnología la infraestructura vial? Digitalización. Me parece que todas las organizaciones necesitan un líder digital, pero, además, todos los líderes deben conocer suficiente del mundo digital en el cual vivimos, un mundo que se digitalizará más con el tiempo. Empresas e instituciones que pretendan sobrevivir en el mundo de los papeles tienen los días contados. Gobiernos locales y nacionales que pretendan operar servicios públicos con trámites presenciales serán reemplazados por líderes digitales que les hagan a los ciudadanos la vida más fácil, con mejores servicios, más justicia y menos desperdicio. Dada la naturaleza misma de la tecnología digital, los líderes digitales deben ser totalmente transparentes y, siempre, producir resultados medibles y cuantificables. Es la misma tecnología la encargada de medir y cuantificar todo, incluso a sí misma, de modo que una tecnología equivocada, o mal implementada, nunca podrá prevalecer, ni aquí ni en Macondo.

Máquinas inteligentes

01 Octubre, 2016 | Durante mucho tiempo se creyó que la inteligencia era exclusiva de los seres humanos. Luego, estudios cuidadosos de comportamiento animal demostraron diferentes grados de inteligencia en los animales. Las máquinas, por su lado, empezaron hace un poco más de cien años a procesar información y demostrar inteligencia, primero muy focalizada y rudimentaria (aritmética sencilla), pero desde que las máquinas empezaron a procesar información, la capacidad de procesamiento ha crecido exponencialmente, y esto únicamente debido a las mejoras en los equipos (“hardware”). Adicionalmente, la capacidad de las máquinas de procesar información también crece debido a las mejoras en los algoritmos (“software”). Hoy hay máquinas capaces de procesar lenguaje natural, tanto escrito (al son de 800 millones de páginas por segundo) como hablado, y de superar al ser humano en juegos de estrategia sin utilizar la fuerza bruta (Deep Blue le ganó a Kasparov a fuerza bruta, analizando todas las posibilidades de cada jugada), Alpha Go le ganó al campeón mundial de Go sin utilizar fuerza bruta (la posibilidades en Go son demasiadas). Watson, de IBM, recomienda tratamientos oncológicos con mayor precisión que los mejores oncólogos (quienes la final toman la decisión). Enlitic identifica cáncer a partir de imágenes médicas con mayor precisión que los mejores radiólogos. Ross (powered by Watson) analiza cientos de miles de páginas de expedientes legales (durante etapas previas de litigación), con mejor precisión que los paralegales, en un abrir y cerrar de ojos. Todos nos hemos comunicado con máquinas, a veces sin saberlo, por ejemplo en sistemas de servicio al cliente, ya sean orales o por mensajería. Los asistentes personales digitales como Siri, Cortana, Alexa y Viv, ya no despiertan asombro, los jóvenes las consideran hasta aburridas. Los robots avanzados que caminan, llevan carga, mueven escombros, rescatan víctimas y realizan tareas en terrenos irregulares y lugares peligrosos (como sitios de accidentes nucleares), acaparan pocos minutos y pequeños espacios de los medios de comunicación, son noticia esperada y aceptada como normal.Tenemos máquinas que no solo calculan, también aprenden, deducen, analizan, concluyen y están empezando a dibujar, componer música y hasta escribir poesía. Es claro el potencial que tienen las máquinas de amplificar las capacidades del ser humano, igual que la bicicleta amplifica las capacidades motoras, las computadoras amplifican las capacidades cognitivas (mentales). El mejor ajedrez, hoy en día, no lo juega una máquina ni un humano, lo juegan binomios hombre-máquina. Existen razones para creer que el futuro traerá mucha de esta colaboración de humanos y máquinas, pero es posible que, en actividades muy puntuales (como manejar, diagnosticar algo particular, medir cosas específicas en tiempo real, etc.) las máquinas superarán claramente a los humanos, y además no se cansan ni toman vacaciones, ni suscriben convenciones colectivas. La inteligencia general que exhiben los humanos será más difícil de alcanzar para las máquinas, y si llegarán, o no, a adquirir conciencia es totalmente especulativo.El aprendizaje de máquinas (“machine learning”) hace posible la identificación de imágenes por medio de entrenamiento al sistema: se le muestran varios cientos, o miles, de fotos de animales con la indicación de cuál es cada uno, el sistema aprende de tal modo que cuando le enseñen un gato que nunca ha visto deduce inmediatamente que es un gato. Un niño de dos años hace lo mismo después de ver un solo gato. Esa es la diferencia entre la inteligencia general (del niño) y la particular o específica (de la máquina). El mercado laboral se está transformando profundamente. Si el binomio humano-máquina produce mucho mejor que el humano solo, o la máquina sola, ¿cuántos de esos binomios serán necesarios para producir todo lo necesario? Todo parece indicar que los humanos, todavía, desempeñamos mejor las tareas poco estructuradas en las que la eficiencia no es lo esencial. Recientemente, un investigador de Google sugirióuna comparación de profesiones en la que, a futuro: los periodistas investigativos superarán a los que reportan noticias, los trabajadores de servicio serán más exitosos que los de cuello blanco, los dueños de tiendas pequeñas generarán más que los trabajadores de tiendas grandes, a las enfermeras les irá mejor que a los doctores, fontanería será más atractiva que la programación, y el trabajo del sexo tendrá más futuro que la psiquiatría. Recientemente un biblista (“Bible scholar”) me aseguró que en su profesión tienen trabajo asegurado por muchos, muchos años. Es probable que tenga razón. Obviamente, hacer predicciones es muy difícil, pero no me cabe ninguna duda que el mercado laboral va a sufrir una transformación profunda.También es lógico suponer que los que se resistan al cambio (adalides de la estabilidad) son los que llevarán la peor parte, mientras que los rápidos, ágiles y enamorados del cambio sobrellevarán mejor lo que el futuro nos traiga. Si pareciera irresponsable ignorar lo que está sucediendo, es porque lo es.