27 Mayo, 2019 | Era hace una vez en una lejana tierra llamada Frigia en donde la realidad y los mitos convergian según quien los mirase. En esta tierra llena de audaces héroes mitológicos, majestuosos monumentos y poderosos dioses nace la historia de nuestro personaje de hoy. Frigia (actual turquía) fue una tierra más allá del tiempo donde batallas entre imperios como los persas, los lidios, los romanos, los celtas y los árabes estaban a la orden del día. En esta acrópolis de antaño nace Midas quien llegaría a convertirse en el rey de esta tierra, lo caracterizaba una voraz avaricia y una audaz personalidad para llevar a cabo brillantes campañas de conquista. Cuenta la leyenda que este curioso personaje tenía una gran admiración por el Dios Dionisio y para estar en sus gracias decidió capturar a uno de sus más queridos amigos, el sabio Sileno, quien, al ver que una de las fuentes a las que frecuentaba estaba llena de vino bebió y bebió hasta desvanecerse para luego ser capturado por los guardias de Midas. El rey celebra la llegada de Sileno con un banquete de más de 10 días, y Sileno lejos de molestarse compartió sus secretos y albures con el afamado rey. Al final, Midas lleva a Sileno ante Dioniso, quien, encantado de haber recuperado a su viejo amigo, y en agradecimiento por el buen agasajo que le dispensaron a Sileno decidió otorgar al rey Midas la facultad de elegir el don que eligiera, garantizando que su deseo sería satisfecho. El rey en el tope de su avaricia pidió “que todo lo que toque con mi cuerpo se convierta en oro”. Dionisio trató de advertirlo de su pobre decisión pero Midas no dio el brazo a torcer y su deseo fue concedido.   El rey emocionado por su nuevo poder convirtió todo a su paso en oro hasta que se dispuso a saciar su hambre y sed así se percató que una lámina de oro cubría los manjares que intentaba comer simplemente al roce de sus dientes, y los líquidos escapaban de su boca abierta para convertirse en metal fundido. Furioso e infeliz Midas pidió perdón al Dios y le rogó que suprimiera aquella maldición, Dioniso accedió y restableció a Midas su condición normal, ya que el rey demostró genuino arrepentimiento. No obstante, el rey tuvo que practicar un ritual de purificación, sumergiéndose en el nacimiento del río Pactolo donde lavó su cuerpo para suprimir su don y que se diluyera en las aguas del río, el cual llegaría a tener pepitas de oro para toda la eternidad. Desde entonces, el rey aprendió a ser menos avaro y a disfrutar los simples placeres de la vida. Este entretenido cuento para niños que me contó mi mamá, porque era muy avaro con mis juguetes, me trajo enseñanzas escondidas que pueden ser aplicadas a nuestro entorno actual. En el Innovation Hub, práctica a la que pertenezco dentro de GBM, cuando se ejecuta la asesoría de innovación digital se encuentra un problema recurrente, la necesidad de innovar es clara, la línea de negocio a la cual impactaría el producto digital final es clara, pero la forma en cómo se vuelve autosustentable la iniciativa es algo difuso. El afán de innovar y crear algún producto tecnológicamente impresionante hace que muchas empresas olviden que ese producto debe hacer sonar la caja registradora en algún punto, ya sea en forma de excelencia operativa para eficientizar costos operacionales o apalancar a la organización a traer más negocio a sus arcas. El problema radica en dos grandes vertientes: la primera, el cliente no ha definido bien los KPIs (indicadores de éxito) por sus siglas en inglés, para medir la eficacia de la iniciativa de transformación digital que va emprender y así como Midas que quería todo el oro, el cliente quiere transformar todo su negocio en un solo bocado. Es por esta razón, que en el Innovation Hub se ha creado un laboratorio de ingeniería de negocios experimentales donde se guía a los clientes para encontrar los indicadores idóneos que midan sus iniciativas de innovación; se le diseña una estrategia “step by step” para implementar sus productos digitales. Por último, se les plantean diferentes formas en las que el producto que acaban de construir, con nuestro apoyo, se vuelva un gran éxito de negocio para su organización. El primer paso que se realiza es definir los jugadores del tablero estratégico en el que se va a enmarcar el producto digital. En este equipo deben haber dos participantes cruciales del lado del cliente: el Business Owner y el Product Owner. La primera figura, funge como el patrocinador, aquel apoyo político que ayuda a conseguir los recursos necesarios dentro de la organización para hacer del proyecto una realidad. Luego, el Product Owner es el erudito de la línea de negocio o servicio que se va a transformar, decide las funcionalidades que tendrá el producto digital a construir y con el equipo de innovación debe definir bajo qué métricas garantizan que el producto impacte de forma positiva el negocio. Luego de establecer estos roles se selecciona al resto del equipo que estará involucrado en la asesoría y que juega un papel importante en la cadena de valor del servicio que se va a redefinir. Uno de los grandes errores de Midas fue pensar que al tocar todo y volverlo oro iba a ser más feliz, pues de la misma forma transformar todo un negocio de la noche a la mañana sin tan siquiera unas pequeñas pruebas de factibilidad económica nunca es una buena idea.   Esta premisa nos lleva a nuestro siguiente paso; mapear con exactitud etapa por etapa cuáles son los puntos de fricción que los usuarios finales experimentan al interactuar con las plataformas digitales o análogas que guían el servicio. Una vez que se verifica lo anterior, hay que enfocarse en las  principales  para  diseñar un producto y estrategia que sufrague esas necesidades específicas. Aquí ocurre el hecho crucial de esta historia, donde no solo se trata de crear el producto perfecto sino también de darle vida económica para que por sí solo sea rentable. Para esta labor se pueden plantear preguntas similares a: ¿cuál es el mercado de usuarios para este producto digital?, ¿los usuarios son internos o externos?, ¿a un año plazo y a tres años qué costos operativos podría ahorrar la iniciativa?, ¿qué beneficios directos e indirectos generaría esta iniciativa en los primeros seis meses de operación? En general, esta iniciativa mejorará la retención de clientes actuales y atraerá nuevos clientes, de cuánto poder adquisitivo; como referencia también es válido buscar algún ejemplo de la industria que haya hecho algo parecido. Defina cómo va a monetizar el proyecto, y qué segmento del mercado serán sus “early adopters” (personas que utilizarían el producto de primero), entonces cuestione si ese segmento es suficiente para otorgarle más credibilidad al proyecto y continuar con sus futuras etapas. Otros estudios que se realizan en el Innovation Hub  para establecer un caso de negocio general son los análisis de Pestel para la gestión estratégica del producto, un TCO para valorar la carga financiera del producto y sus posibles entradas de capital y por último el BIA para analizar su impacto en la línea de negocio y posibles regulaciones que deba cumplir para operar. Las respuestas que obtenga deberían darle información suficiente para establecer tres cosas: indicadores de éxito de la iniciativa en sus primeras etapas (el éxito debe medirse en beneficio neto más allá del dinero que genere la iniciativa), crear un modelo de crecimiento que proyecte cómo al escalar el producto digital en funcionalidades aumentarían sus beneficios. Por último, debe establecer un mapa de hitos de desarrollo del producto, con cada uno alcanzado las métricas y deben mutar para adaptarse a las necesidades de los usuarios y del negocio.   Una vez desarrolladas tanto las métricas como el modelo de crecimiento del producto, corresponde hilar más fino en su construcción. El desarrollo del producto consiste en una serie de iteraciones de desarrollo con intervalos de validación con usuarios que nos dan como resultado un producto digital complementamente robusto y diseñado para sus usuarios finales. Si se ahonda más en el relato del rey Midas y los frigios, se muestra que otra de sus enseñanzas es que la riqueza de frigia no estaba solo en sus minas, sino también en sus insondables recursos naturales. Según cuenta Ovidio, filósofo griego que retrata la historia, Midas tuvo que comprender que la riqueza de su reino estaba en sus hombres y recursos naturales, los cuales utilizó para ejecutar sus planes de expansión. Pues de la misma forma GBM procura que los clientes contemplen todos los recursos humanos y tecnológicos que tiene y cómo puede reorganizar e integrarlos para que la solución planteada tenga armonía desde el inicio y sea rentable a largo plazo. Así como en la realidad y en lo mágico, debe existir un equilibrio, GBM busca la alquimia equilibrada para ayudarle a encontrar la suya.  

01 Noviembre, 2018 | Era una ajetreada tarde de martes de 1946 para Ole Kirk Kristiansen, quien se encontraba visitando una interesante feria de máquinas de moldeo por inyección de plástico, en Copenhague Dinamarca con el afán de descubrir el próximo salto innovador para su compañía de juguetes. Ole, era el popular fundador de la compañía LEGO famosa por la calidad de sus juguetes de madera. Unos años más tarde luego de esa feria Ole y su hijo Godtfred deciden apostar por los juguetes de plástico y para 1949 crean los famosos “Automatic Binding Bricks” o “Legos” lo que hoy conocemos como el producto insignia de la marca cuyo revolucionario concepto cambiaría el mundo de los juguetes para siempre. Los Legos se han convertido en uno de los juguetes más icónicos de las últimas décadas con 25 años en el mercado y más de 650 billones de piezas vendidas en 130 países, representan un juguete básico en el baúl de cualquier niño de 4 años en adelante. “¿Qué nos gusta tanto de los Legos?” se pregunta David Whitebread profesor de la Universidad de Cambridge en su artículo “Play Matters”; ahí expone que lo que más nos gusta de este icónico juguete es el hecho de que nos permite “cambiar de idea, hacer y deshacer. Los Legos están compuestos de un material que no representa nada, a partir del cual se crean cosas que sí representan”. Recuerdo cuando tuve acceso a mi primer caja de Legos. Tenía 7 años y era la víspera de navidad; mi mamá como de costumbre llegaba a casa luego de su trabajo y ese día cargaba algo más que su bolso, era una gran bolsa amarilla que dejaba entre ver una peculiar caja azul. Pasaron los días y en mis ansias navideñas logré descubrir donde mamá escondía los juguetes y ahí estaba, la misteriosa caja azul. Cuando la logré abrir fue como amor a primera vista, la caja contenía casi mil piezas con diferentes manuales que mostraban cómo construir casi cualquier cosa y para el 25 de diciembre, secretamente, ya había creado un carro policía, una estación de bomberos y una nave espacial que conservo hasta el día de hoy. Los Legos me enseñaron cómo poner a prueba mis ideas y prototipar conceptos, haciendo el proceso de construcción mucho más rico y entretenido donde el resultado final era una auténtica obra de arte, ya que pasé por un proceso iterativo de construcción hasta llegar a un producto consolidado con la idea correcta. Este concepto de construcción sobre iteración es algo que utilizo hasta el día de hoy en mis proyectos de consultoría, donde mi equipo y yo conjugamos un producto digital mediante un proceso en etapas iterativas de construcción hasta llegar a una respuesta sólida para la necesidad de nuestro cliente.   Actualmente, el mundo de la transformación digital es un plano complejo y voraz donde el ganador no es la compañía que le invierte más a la construcción de un producto digital, sino la que reconoce que construir un producto digital exitoso es como jugar con Legos. Partir de un concepto de solución y se itera en un proceso  de construcción y reconstrucción hasta llegar a un producto final cuyo resultado es garantizado, ya que desde su concepción participan los entes involucrados en la revolución de la compañía, sus clientes y usuarios finales. Crear un producto digital para incentivar la innovación en un negocio debe ser como construir una casa de Legos. El primer paso es el proceso de ir a la tienda de juguetes y escoger cuál es el set de nuestro gusto con las piezas necesarias para construir nuestra casa. En el caso de un negocio real se trata del proceso de ideación donde junto a nuestros clientes iteramos en sus necesidades e ideas hasta llegar al supuesto concepto de un producto tecnológico que resolvería una necesidad primordial. Luego, una vez que validamos que esa caja de Legos contiene todo lo que necesitamos, nos proponemos a armar nuestra visión. Pero durante su construcción nos damos cuenta que hay diferentes formas de hacer la casa e inclusive que a la misma se le pueden incorporar varias mejoras. De la misma forma al construir un producto digital comenzamos a experimentar con la tecnología y desarrollamos un prototipo de la solución bosquejada,  pero  en   el proceso nos damos cuenta que hay ciertas tecnologías que deben ser reevaluadas y que muy posiblemente la solución con la que iniciamos deba transformarse en algo que se ajusta mucho mejor a las necesidades intrínsecas de nuestro cliente. Por último, ya que sabemos cómo construir la casa, cuáles mejoras hay que incorporar y qué variables debemos tomar en cuenta para completar nuestra visión; nos tomará minutos construirla pero aún eso no es lo más valioso, si no el hecho de que conforme pase el tiempo y nuestra visión evoluciona; tan solo bastará con cambiar de lugar un par de piezas para volver a satisfacer los estándares de esa nueva visión. En el caso de negocio debería   funcionar   de forma similar donde a la hora de arquitectar y construir un producto digital cada una de sus funciones debe estar autocontenida de forma que nos permita conjugar una solución final que con el pasar del tiempo y el reajuste de nuestras necesidades, la misma sea lo suficientemente maleable para reinventarse e incluso escalarse solamente en las partes que ameritan ser escaladas. En esta analogía, la caja de Legos es la plataforma cloud, que en el caso de GBM es IBM Cloud que cuenta con más de 200 servicios y productos que por sí solos cumplen funciones específicas como piezas de Lego individuales pero conjugadas en conjunto, le pueden dar vida a impresionantes soluciones digitales capaces de transformar una industria.   En el Hub de Innovación de GBM hemos  creado un servicio denominado “Consultoría de Productos Digitales”, donde guiamos a nuestros clientes por las etapas de idear, experimentar con la tecnología y construir un prototipo de un producto digital. En este servicio, utilizamos el IBM Cloud como nuestra caja de Legos para construir el prototipo tecnológico y metodologías como el Design Thinking para que nuestros clientes aprendan cómo conceptualizar la solución que necesitan. Básicamente les enseñamos a jugar con Legos. Este proceso de experimentación tecnológica va de la mano de nuevas tendencias del desarrollo de aplicaciones. Utilizamos el enfoque “cloud native” para construir productos digitales basados en una arquitectura de microservicios donde aplicamos la tecnología de “contenedores” para darle vida a los diferentes ambientes donde vivirá la aplicación. Todo esto sobre nuestra plataforma cloud la cual utilizamos para albergar nuestros productos y enriquecerlos con servicios de Inteligencia Artificial, analítica, integración y demás para alcanzar una solución muy robusta capaz de ser escalable bajo cualquier ambiente. ¡Somos el Innovation Hub y le invitamos a construir juntos!

24 Abril, 2018 | Hace más de dos mil años, el intrépido comandante de la dinastía Zhou, famoso por sus estrategias de conquista y persuasión, compiló su conocimiento en el texto que hoy se denomina el “Arte de la Guerra”; donde él definía estrategia como “el supremo refinamiento en el arte de combatir los planes del enemigo” (Sun Tzu / 500 A.C.). Con el pasar del tiempo, esta definición ha ido cambiando y se ha adaptado de un entorno de guerra a un entorno más empresarial donde hay más variables y cambios tecnológicos que van afectando la definición del término como tal. Si hablamos de estrategia digital, los primeros pasos visibles ante el público se dieron en las décadas de los 80s y los 90s con la aparición de tecnologías como la Web, el correo electrónico, el e-commerce, los famosos chats, la computadora personal y los videojuegos. Aún cuando los medios digitales estaban comenzando a surgir en múltiples formas e industrias, su cuantificación dentro de la estrategia empresarial era mínima o nula. En esa época, la organización exitosa era aquella preparada para convertirse en una empresa con una estructura operativa estable, capaz de sostener la reproducción masiva de un bien o servicio. En este modelo de “Comando de Control” como lo denominan grandes firmas consultoras como McKinsey y Ernst & Young, lo más importante era producir la mayor cantidad posible para venderle a todo aquel consumidor que estuviera dispuesto a comprar ese bien o servicio convencido de su valor a través de canales análogos como la radio y la televisión; medios cuya variedad en la oferta de productos y alcance de audiencia eran mucho más pobres que los medios digitales actuales, pero para entonces garantizaban una audiencia promedio de 20 millones de fieles espectadores que estaban dispuestos a ver y oír todo tipo de publicidad desconectada de su realidad y sin rastro de sus preferencias con el afán de sintonizar su serie favorita ya que esa era la única experiencia disponible. La explosión de la burbuja dot-com en 1997, la masificación de las aplicaciones de chat, las interminables listas de correo electrónicos de spam, la pelea entre los motores de búsqueda y la novedad de las ventas por internet como Amazon; marcaron la llegada definitiva de una era de múltiples opciones. Así lo expone Seth Godin autor del libro “Purple Cow” y gurú del mercadeo digital, quien para ilustrar algunas opciones que ofrecen los medios digitales nos regala esta simpática analogía: “En una tienda local de alimentos saludables estilo buffet, ofrecen frito tempeh stir. Yo nunca lo compro. No porque no me gusta, pero porque siempre hay muchas otras cosas en el buffet que prefiero. Por eso no veo la televisión. En absoluto. Hay tantas otras cosas que prefiero hacer en ese momento. Broadcast TV fue una gran elección cuando no había otras opciones y cuando todo el mundo estaba viendo lo mismo, por lo que necesitaba verlo para ser educado. Sin embargo, ahora usted podría: • Administrar una pequeña tienda en eBay. • Escribir un blog diario. • Escribir una novela. Comenzar una comunidad en línea sobre su pasión favorita. • Ser voluntario para enseñar a un niño un idioma nuevo, en persona o en línea. • Aprender un nuevo lenguaje, verbal o de programación. Ninguna de estas opciones es perfecta. Cada una es mejor que la televisión.” La analogía anterior, revela la gran cantidad de opciones que se empezaron a popularizar en los 90’s, pero ¡cuánta información posee el consumidor para elegir la experiencia que más le atrae! Un estudio realizado por Global Information Industry Center de la Universidad de San Diego California a cargo del profesor Roger Bohn, Phd en Gestión de Negocios, reveló que el cibernauta actual se expone a 34 GB de información diaria. Según este estudio, para el 2008, la persona promedio con acceso a medios digitales, ya consumía hasta 350% más de información que en los años 80’s y éste porcentaje de consumo de información presenta una tasa de crecimiento anual de un 5.4%. Esta noción de opciones y de democratización de la información a través de los medios digitales, vienen a revolucionar de forma drástica el juicio del consumidor, donde éste es más consciente de su poder y posee más información para tomar la decisión sobre qué producto o servicio le da la experiencia que más le gusta. Según los laboratorios de experiencia digital de IBM, el 92% de las decisiones de compra del consumidor actual se basa en su experiencia digital. Los clientes no toman decisiones impulsivas y utilizan las opiniones de otros cibernautas para decidir sobre la marca de un producto o servicio que desean adquirir. Una vez que se deciden por cuál optar, procederán a compartir su experiencia con el resto de la comunidad en línea que al igual que ellos, esperan con ansias pistas en forma de reseñas o comentarios que les ayude a concretar la misma decisión. Es por esto, que el arte del manejo de las plataformas digitales debería jugar el papel del rey en el tablero de ajedrez de todo estratega de negocios. Es en el hecho de que el consumidor base su desición según la experiencia digital que atraviese, donde la sabiduría de nuestro célebre comandante cobra fuerza para establecer una nueva definición de estrategia digital. Sun Tzu expone lo siguiente “si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla”. Esta frase se traduce en que debemos aprovechar los medios digitales para conocer a nuestros clientes y al mismo tiempo trasmitirles un mensaje de lo que la empresa cree y valora en ellos. Partiendo de esta premisa, una buena estrategia se basa en crear canales digitales bajo los cuales podamos escuchar a los consumidores en sus diferentes estados y utilizar dicha información para personalizar su experiencia a través de toda la relación que el cliente sostenga con la organización. Entre las estrategias que el comandante utilizaría actualmente para cumplir con sus inmortales enseñanzas, se encuentran las siguientes: El primer paso para crear una sólida estrategia de compromiso con los clientes es desarrollar perfiles de audiencia, lo que en términos de Tzu significa conocer la “doctrina”. La doctrina implica conocer características cuantitativas y cualitativas de una persona, su rango de edad, lugar de residencia y poder adquisitivo; esas son sus características cuantitativas y las metas personales, hobbies e intereses, así como sus prioridades corresponden a las características cualitativas. Para obtener este tipo de información existen varias herramientas a utilizar dentro de los portales digitales, si su organización cuenta con una página web o aplicación móvil procure implementar CTAs (Call to Actions o Detonantes de Acción); éstos pueden ser tan simples como botones que desplieguen un tema preseleccionado de interés para el cliente con el fin de medir el tiempo de retención y validar su interés; hasta herramientas tan sofisticadas como un asistente cognitivo que detecta la presencia de un cibernauta para interactuar con él o ella preguntándole la información necesaria para construir su perfil mientras él mismo le facilita  lo que busca dentro del portal digital. Tal es el caso de Dollar Bank quién junto IBM Watson Customer Engagement desarrolló toda una aplicación web y móvil capaz de interactuar con el cliente y aconsejarlo sobre los diferentes productos del banco mientras recolecta información sobre sus preferencias. Una vez definidos los perfiles de audiencia hay que evaluar cuáles son los mejores canales digitales para comunicarse con ella. En el arte de la guerra este concepto se conoce como “terreno”; y consiste en probar los medios digitales que resultan más cómodos para que la audiencia exprese sus opiniones éstos pueden variar desde foros en línea en la misma página de la corporación hasta la recepción de comentarios en las redes sociales o blogs de opinión orientados a un tema afín. Liquid Newsroom, una innovadora compañía holandesa dedicada a desarrollar estrategias de mercado, con la ayuda de un motor especializado de inteligencia artificial; utilizó Watson Analytics for Social Media para analizar cada uno de los canales digitales de sus clientes y elaborar tanto un perfil de contenido como de canales de comunicación. A partir de esta información, desarrollaron una estrategia de contenido que al entregarla por el canal correcto aumentó la conversión de nuevos clientes. Otra de las variables importantes en toda estrategia es el “tiempo”  o  en  este  caso  valorar el estado en el que se encuentra el cliente en cuanto a la  relación  que  mantiene con la organización; es decir, si apenas está conociendo los productos que se ofrecen, si ya está convencido del valor agregado de sus producto si solo falta un empujón para que realice la compro si ya es un cliente recurrente y lo único que se debe hacer es cultivar su relación. Esta etapa de la estrategia   se conoce como dominar el “tiempo”, herramientas como Digital Experience Manager y Campaign Automation de IBM han ayudado a compañías aseguradoras como Blue California a crear portales web personalizables según los gustos y el comportamiento de los clientes. La información obtenida sobre el cliente al navegar a través de ellos es procesada por el Campaign Automation, donde el flujo automático creado para el cliente dispara el contenido personalizado según el estado en el que se encuentre el cliente. Una vez que se haya explorado la doctrina, el terreno y el tiempo, lo único que resta es el “mando”. En un contexto de estrategia digital corresponde a definir el contenido que se le ofrece al consumidor dentro de la experiencia que vive en cada uno de los portales de la organización que visita. Actualmente, el contenido es el rey, sin buen contenido ninguna plataforma digital proliferaría. Por eso, es de suma importancia crear contenido de afinidad al tema que trata la organización, y que al mismo tiempo tenga el ADN del cliente impreso en el mensaje que muestra. En IBM Cloud existen herramientas llamadas “boilerplates” que corresponden a aplicaciones digitales preconcebidas que con la simple integración de servicios como Personality Insights de Watson permiten construir aplicaciones digitales capaces de analizar el comportamiento del usuario con respecto al contenido dispuesto en las mismas. De esta forma, se puede analizar qué tipo de contenido es el adecuado para cada una de las plataformas que se dispongan.  Estos cuatro factores se adaptan a lo que en GBM conocemos como “trasformación digital”, donde se implementan tecnologías de la información para dar paso a nuevos modelos de negocio. El concepto busca reducir costos operativos, mejorar métricas de lealtad a través de experiencias diferenciadas y automatizar de los procesos de negocios. Sun Tzu revela que aquel general que domine estas cuatro virtudes: la doctrina, el terreno, el tiempo y el mando a través de un proceso de mejora continua nunca correrá peligro ni en mil contiendas. Así que ahí lo tiene, los cuatro factores de éxito para que su estrategia digital esté a prueba de cualquier mercado.