01 Noviembre, 2018 | Desde el inicio de la sociedad, el papel de la mujer ha tenido una participación en cierta medida ambivalente, pues por un lado era quien estaba más tiempo en casa y generaba por necesidad más ideas innovadoras como respuesta a sus necesidades. Sin embargo, conforme la sociedad se iba estructurando bajo patrones más patriarcales su papel en las decisiones ha sido relegado y se ha tornado más como espectadora. En el siglo XVI Eva Ada Lovelace, llamada la primera programadora (Casado, 2012), tuvo que exponer sus aportes desde la perspectiva de ayudante, ya que para la época no era permitido su papel protagónico. En Costa Rica, no fue sino hasta el siglo anterior, que en la Universidad de Costa Rica se empezó a abrir camino en el sector de las TIC’s en el ámbito docente y fue una mujer quien de manera visionaria trajo al país una nueva perspectiva tecnológica. Después de la década de los 70’s las TIC’s han revolucionado el mundo al punto que ahora nos encontramos en la era de la digitalización, lo que muchos llaman la industria 4.0 o la cuarta revolución industrial. La democratización de las telecomunicaciones en muchos países y una mayor accesibilidad a los dispositivos inteligentes están cambiando el mundo en todos los sectores y como se puede ver, son las TIC’s las propulsoras de este cambio. Esto quiere decir que todas las industrias en todos los países se afectarán de una u otra manera. Según Serrabou (2017) con la incursión de la cuarta revolución industrial y con la digitalización, solamente en México se abrirán 2 millones de nuevas plazas de trabajo, sin embargo, se eliminarán otras fuentes de trabajo. Puntualmente para Costa Rica, según una investigación hecha por el semanario “El Financiero” basado en un estudio de la firma Mckinsey (Pérez, 2017), se estima que el impacto será de 475.000 puestos de trabajo, según datos de la CCSS. La digitalización podría impactar 52% de las ocupaciones actuales, ya que muchos puestos se automatizarán y en todo el proceso se requerirá solamente de uno o dos empleados. Este riesgo de reemplazo no solo impacta a los puestos más operativos, según el mismo estudio de Pérez (2017) se indica que en Estados Unidos 5% de los gerentes están en riesgo, el mismo porcentaje de científicos e intelectuales y un 5,5% de técnicos y profesionales de nivel intermedio. Esto lleva a replantear modelos actuales de inserción de las mujeres en el sector de las TIC’s y especialmente en puestos de liderazgo, de manera que el impacto en la sociedad a nivel económico y social no sea mayor. Ahora bien, a pesar de que en Costa Rica se han tenido avances importantes en la mejora de la calidad académica de las carreras relacionadas a las TIC’s, lo cierto es que la cantidad de mujeres en puestos de liderazgo es sumamente bajo pese a los esfuerzos que se han realizado.  Dados los desafíos que tenemos entre manos, se procedió a investigar el tema hace cuatro años. El estudio tenía como objetivo enriquecer la perspectiva del género en el ámbito de las TIC’s y su liderazgo, así como evidenciar posibles problemas con el fin de promover una mayor participación del género en la industria y proponer un modelo que provea mecanismos que permitan mayor participación bajo la perspectiva de igualdad como individuos con las diferencias que nos caracterizan y que finalmente son necesarias para una complementariedad sana y exitosa para los individuos, empresas y sectores empresariales, gubernamentales y sociales. Esto porque el individuo es parte de un ecosistema que necesita ser equilibrado y adaptativo a las necesidades y cambios constantes.   A nivel general se encontraron mujeres muy auto empoderadas, la gran mayoría de ellas obtuvieron puestos de liderazgo en tempranas etapas de sus carreras. Se pudo observar una clara consciencia de la necesidad de mantenerse actualizadas, el deseo de poder desarrollarse en sus distintos puestos y una alta capacidad de resiliencia a través de los años ha sido determinante. Un aspecto que se encontró como común denominador es que todas las mujeres han sabido manejar las oportunidades que se les han presentado en su vida profesional y como lo indica Miller (2017) han arriesgado más y no se han preocupado por cumplir al 100% todos los requerimientos de los puestos antes de aplicar. Sin embargo, su trayecto ha sido muchas veces con apoyo parcial de la familia o bien de la familia de su esposo. Este hallazgo se encuentra muy alineado con el reporte realizado por la firma norteamericana de consultoría McKinsey (Mieszala, 2007) donde se reporta que la mujer a nivel mundial tiende a tener un doble rol en su casa y en la oficina y que el apoyo en las labores de la casa sigue siendo disímil a través de las diferentes culturas. Se encontró que las mujeres tienen que luchar para ganarse un lugar dentro de los círculos gerenciales masculinos y para esto debe hacer un esfuerzo extra para demostrar su capacidad y que su desempeño se valore. Se pudo constatar que, entre más alto es el nivel ejecutivo, el esfuerzo es mayor, pues muchas veces los círculos de toma de decisiones son en lugares socialmente no aceptados para las mujeres o bien en horarios extendidos que están en contraposición del segundo rol que tienen en el hogar. El papel del gobierno es sumamente relevante con respecto a políticas públicas, programas de educación de la población y atracción de las mujeres a las TIC’s. Por esta razón se requiere una meta país con el fin de definir estrategias no politizadas que unifiquen esfuerzos tanto gubernamentales como privados. Ya que con el cambio de gobiernos algunas iniciativas y esfuerzos quedan desestimados. Sobre este tema, el gobierno requiere que el observatorio propuesto no tenga ninguna influencia política. Este organismo debe investigar y proponer a los entes ejecutores las pautas que lleva la industria, con el fin de que estos últimos los lleven a cabo y brinden rendición de cuentas periódicamente al gobierno y a los ciudadanos. No basta con buscar más inversión extranjera directa si no se cuenta con la arquitectura tecnológica y social que responda a las demandas del sector. Con respecto al tema educativo se encontró que es indispensable una reforma pedagógica que incorpore el pensamiento matemático, así como el emprendimiento. La muestra indica que las mujeres no encontraron necesario mentoría o coaching, pero sí consideraron importante una mayor capacitación tanto técnica como administrativa y de gerencia. Sin embargo, se recomienda profundizar la investigación en este tema, pues no queda claro si no reconoce como necesario por falta de recursos, por falta de conocimiento del aporte que da este apoyo o bien por otra razón que únicamente por medio de una investigación se logrará conocer la causa raíz. Un hallazgo relevante ha sido que para las líderes entrevistadas la educación pública no fue suficiente y se recurrió a la educación mixta o bien privada. Queda claro entonces que la incorporación de la mujer no puede seguir en sus hombros únicamente, es indispensable un proceso conjunto, integrado y sistemático que permita la apertura de oportunidades más igualitarias; fortaleciendo así la competitividad del país.  

20 Julio, 2018 | Este tema puede ser  abordado desde diferentes perspectivas, sin embargo, considero importante desarrollarlo desde la óptica de nuestros clientes ya que en la actualidad todo negocio tiene altos componentes de desarrollo de software; es decir, casi todos los negocios al final son negocios de software. Por tal razón, cada entrega debe generar valor y para ello es necesario alinear la creatividad, la capacidad de aprender rápida y eficazmente a una estrategia clara, la cual asegure un negocio sustentable y un cliente satisfecho. Para lograr esto, es necesario tener claro que aprender es un proceso continuo que requiere de entrenamiento para desarrollar una cultura de constante adquisición, capitalización y desarrollo de nuevo conocimiento, así como generar valor a los clientes a partir de lo que se haga con lo que se  aprende. Esto permite a la organización ser más atractiva para capital de inversión y por tanto generar crecimiento. Sin embargo, así como se deben desarrollar capacidades para aprender se deben también desarrollar capacidades para desaprender, identificar qué cosas se deben cambiar o dejar ir con el fin de estar preparados para hacer frente a los retos actuales y futuros. Si bien es cierto que el aprendizaje es fundamental, es sustancial recordar que es durante la estrategia cuando se debe definir el qué, porqué y para qué el equipo debe aprender. Cómo y cuándo son parte de la táctica y la operación. Así mismo son diferentes actores quienes deben dar respuesta a cada una de estas preguntas. A continuación, veremos más a detalle cada una de ellas. ¿Qué se debe aprender? Esto se puede responder en tres partes.  Aprender a conocer de manera proactiva y anticipada la necesidad del cliente o voz del cliente (VOC1), un equipo de desarrollo de software primeramente ocupa conocer qué necesita realmente su cliente.  Uno de los principios de Lean Software Development (LSD) es amplificar el conocimiento, el cual tiene como objetivo incrementar las habilidades de aprender rápida y efectivamente. Sin embargo, desarrollar productos o soluciones sin un enfoque en las necesidades de nuestros usuarios o clientes. ¿Qué sentido tiene? Por esta razón es necesario hacer uso de múltiples técnicas de ingeniería de requerimientos, inception, desing thinking, sig sigma, lean start up, entre otras. Sin embargo, indiferentemente de la técnica que se use, es vital que la necesidad y soluciones propuestas sean medibles en términos de ROI, retención o atracción de nuevos clientes, riesgo y capacidad operativa. Es decir, ¿se cuenta con las capacidades para desarrollar esta solución o no?  Si no se cuenta con estas capacidades, es necesario aprender técnicas, metodologías y estilos de pensamiento (cultura) para descubrir las necesidades de nuestros clientes. Esto aplica a todos los niveles de la estructura del ciclo de vida de desarrollo de software. Aprender a desarrollar conocimiento rápida y eficazmente. Es necesario aprender a “aprender”, desarrollar capacidades de aprendizaje constante y efectivo, es decir capacitarse en métodos y herramientas para acelerar el proceso de aprendizaje complementado por el trabajo o práctica de campo. Lamentablemente muchos sistemas educativos no han desarrollado esta importante habilidad. Sin embargo, si se quiere responder rápidamente a los constantes cambios tecnológicos debemos desarrollar estrategias que permitan contar con estas capacidades dentro de las organizaciones. Aprender a liderar y gestionar ágilmente. Diseñar, implementar y aprender a vivir (modelar lo aprendido) una cultura de aprendizaje constante, que permita tener una ventaja con respecto a nuestros competidores. Que motive, desarrolle el pensamiento creativo y crítico, y que democratice la innovación y la creatividad tanto individual como grupal. Aprender a gestionar un inventario de capacidades operativas que permitan proponer las soluciones de hoy y mañana, así como minimizar el riesgo técnico con el fin de brindar un producto de calidad.   Es necesario establecer procesos de inversión y capitalización de conocimiento desde la estrategia de manera que se pueda contar con bancos de conocimiento tanto dentro como fuera de la organización para poder responder de manera constante a las nuevas necesidades. Aprender a trabajar eficaz y eficientemente con otros equipos tanto fuera como dentro de la misma organización ya que el cambio constante requiere de trabajo pluridisciplinario. Debido a que   la unión de diversos componentes sumado a arquitecturas híbridas y equipos físicamente distribuidos  requieren de manera imperativa los principios ágiles de trabajo colaborativo y transparencia en pro de nuestro cliente. Entonces, desde una perspectiva del cliente, es necesario conocer su voz es decir sus necesidades y deseos. Se requiere tener y liderar la gestión del conocimiento con el fin de entregar soluciones en tiempo, costo y expectativas. ¿Cómo se debe aprender? Desde la estrategia, y, ejecutando en la operación, la organización debe desarrollar mecanismos que permitan la generación de espacios físicos, virtuales y sociales donde las personas tengan la posibilidad de desarrollar conocimiento, socializar y generar soluciones grupales, pero también proveer de los espacios individuales para que se pueda crear. Según (Whyte, 2017)“El intento más equivocado de una falsa colectivización es la pretensión actual de ver al grupo como un vehículo creativo… Las personas rara vez piensan en grupos. Hablan, intercambian información, deciden, llegan a acuerdos…pero no piensan. No crean.”. Por otro lado, durante el proceso de construcción, entrega y operación de productos de software, es necesario también el aprendizaje. Tanto de tecnologías como de métodos que permitan la mejora continua, la comunicación fluida y la capitalización de capacidades que permitan aprender y optimizar en cada ciclo (iteración, sprint u otra medida). Para ello, Lean Software Development (LSD2) provee algunas técnicas relacionadas a su segundo principio, nos referimos al principio de “amplify learning”. Entre los que se encuentran el “feedback”, interaciones, set base development y sincronización. Estas técnicas permiten que por medio de los ciclos cortos de construcción/testing (smoke, automation, regression) se pueda revisar y corregir más rápidamente, y, por tanto, aprender. Adicionalmente permite desarrollar mecanismos para trabajar con diversos equipos y componentes de manera que se logre sinergia, visión global e individual que permita optimizar el avance del trabajo en “features” o componentes sin perder de vista la integración fluida de todos las partes, relacionada al sétimo principio “optimize/see the whole”. Otro aspecto importante para tomar en consideración es que debe medirse y mejorarse lo que se aprende. Cuando se habla de medir, se debe tener claro previamente la economía del sistema. Es decir, definir los aspectos relevantes para la sustentabilidad y estrategia, así como el éxito del producto o solución en cuestión. Con respecto a estos aspectos, se define qué es relevante medir, los ciclos de medición, así como la correspondiente rendición de cuentas de manera que se optimice el proceso de construcción y se logre un enfoque claro en el time-to market. Cómo aprender desde un enfoque en el cliente requiere definición de políticas, procesos y estructuras (físicas y virtuales) de aprendizaje. Conocer la economía del negocio y establecer qué es relevante medir del proceso de aprendizaje y crear una cultura de trabajo colaborativo que permita sinergia de diferentes equipos, tanto intra como inter-organizacionalmente. De manera que las entregas por ciclo dejen de ser dolorosas, transmitan transparentes y sean costo efectivas. ¿Cuándo se debe aprender? Siempre se debe aprender. Sin embargo, es necesario identificar las condiciones (operativas, financieras) en donde nos encontremos, así como el time-to-market. Pues dependiendo de esto, la táctica es diferente.  Lamentablemente bajo el lente de agile muchos han manufacturado el proceso creativo de desarrollo de Software, perdiendo la perspectiva de algunos principios de Lean Software Development que pueden ser muy útiles. Amplificar el conocimiento se refiere a conocer la diferencia entre desarrollo y producción. Según (Poppendieck & Poppendieck, 2003). Desarrollo se ejemplifica como el chef que desarrolla mediante el proceso creativo e iterativo de prueba y error un fascinante plato nuevo o receta (nuevo producto o solución). Pero son los cocineros quienes con receta en mano recrean la receta una y otra vez, lo cual es equivalente a la manufactura o producción. No se pueden tener chefs reproduciendo recetas ya creadas, así como pretender que el cocinero diseñe recetas nuevas de alta cocina. Por tanto, esta diferenciación es importante tenerla clara cuando se está en el día a día. Otro aspecto importante a rescatar es que, durante el proceso creativo de diseño, la calidad es opcional pues el enfoque se centra en la creación de un producto/solución nuevo, en producción la variabilidad de la calidad del producto y el proceso, el retrabajo y la conformidad con los requerimientos son sumamente importantes y relevantes. Dado lo anterior la connotación de lo que llamamos creatividad y aprendizaje resulta claramente diferente para el chef como para los cocineros. Así también, la definición de los procesos de aprendizaje y el conocimiento que deben adquirir y desarrollar cada uno de ellos, máxime con la llegada de inteligencia artificial, donde tanto los cocineros como chefs requieren nuevas capacidades para complementarse con las nuevas tecnologías emergentes.  Aplazar el compromiso: Para (Larman & Vodde, 2010) este concepto de LSD, mencionado anteriormente, lo que pretende es aplazar la toma de las decisiones hasta que se cuente con toda la información necesaria, con el fin de contemplar todos los aspectos relevantes. Esto no significa paralizar la toma decisiones importantes, al contrario, la estrategia está en obtener todos los datos necesarios y conocimiento sobre la arquitectura o tecnología de manera que se tenga claro dónde están las brechas de conocimiento que debe adquirirse o desarrollarse internamente. De lo contrario el costo operativo, la imagen del producto y la organización pueden verse afectados y perder el momentum. Desde la perspectiva del cliente, se debe estar listo para proveer de soluciones reales a sus necesidades. Para ello, es necesario detener decisiones apresuradas que atenten contra la inversión a realizar, logrando poner en riesgo la organización, o bien atentando con la seguridad y reputación de nuestros clientes. Adicionalmente se requiere de un entendimiento claro acerca de la estructura organizativa necesaria para brindar las soluciones que requiere el cliente. Tomando seriamente en consideración los cambios abruptos que se vienen con la transformación digital, inteligencia artificial, IoT, Data science entre otras tecnologías que deben invitar a analizar cuántos y cuáles chefs y  cocineros realmente se necesitan, así pensar fuera de la caja  y analizar posibilidades para el desarrollo de nodos de conocimiento con otras organizaciones de manera que se logren economías de escala. En conclusión, aprendizaje y creatividad son palabras muy de moda, también mucho se habla sobre disrupción. Pero es necesario detenerse un poco, prorrogar una toma de decisiones rápida y analizar qué tipo de negocio somos. Cuál es la estrategia, qué tipo de productos/soluciones construimos, cuál es nuestro inventario de capacidades, qué nos interesa medir y mejorar, cuál es el time-to-market. Estas preguntas requieren de un análisis claro constante y realista, con el fin de desarrollar mecanismos que permitan desarrollar una cultura de aprendizaje y creatividad acorde a una estrategia clara que permita un negocio sustentable. No es posible ser disruptivo sin una cultura y estructura que permitan  procesos constantes de  aprendizaje inteligente a todos los niveles.  ---------------- Pies de página: 1. VOC Voice of customer.  Término usado en Six Sigma. 2. (LSD). Lean Software Development. Bibliography: Larman, C., & Vodde, B. (2010). Practices for Scaling Lean and Agile Development.Boston: Pearson Education. Poppendieck, M., & Poppendieck, T. (2003). Lean Software Development: An Agile Toolkit.ISBN 0-321-15078-3: Addison Wesley. Whyte, W. (2017). Retrieved from The Organization Man: https://salineropampliega.com/2014/09/espacios-de-trabajo-que-fomentan-la-creatividad-y-la-innovacion.html

17 Mayo, 2018 | Las metodologías ágiles, SAFE, prácticas como continuos integration (CI) y DevOps han venido cambiando los procesos de construcción de productos de software.  El mercado requiere de entregas más rápidas y aplicaciones más flexibles que permiten transformar los servicios ágilmente para responder a las necesidades cambiantes de los clientes finales. Adicionalmente es indispensable que las entregas sean de calidad.  Para lograr este objetivo es necesario que los ciclos de testing también sean ágiles, lo cual representa un reto para las estructuras tradicionales como “waterfall”.  El cambio de paradigma conlleva considerar el proceso completo, es decir desde la concepción del producto o mejora del mismo, construcción y pruebas con el debido levantamiento de historias de usuario o casos de uso, hasta la implementación y soporte. Los procesos de integración continua y DevOps hilvanan todo el macro proceso productivo y la calidad no está exenta de ello, ya que esta práctica  debe asegurar tanto la calidad del proceso como la del producto y finalmente verse reflejada en la satisfacción del cliente y un retorno sano de inversión. Para ello, se hace necesario una estrategia de calidad que sea clara y realista que considera la situación actual con respecto a la capacidad productiva, nivel de madurez metodológico en la línea operativa y gerencial, así como la capacidad financiera (inversión), es decir la estrategia tiene que ser realizable desde la perspectiva financiera y operativa. Desde el área financiera, es necesaria una gestión del costo de la calidad de los productos, conociendo cuánto cuesta probar un sprint de manera que se puedan hacer los ajustes en períodos de tiempo cortos, con el fin de optimizar los procesos del equipo "solucionador" para el siguiente sprint o iteración  y así sucesivamente  hasta el cierre del release.   Poco se habla sobre la gestión del costo de la calidad y el foco mayor se ha dado en las capacidades técnicas, sin embargo una sana y efectiva gestión de este rubro permite al responsable conocer dónde exactamente se tienen los problemas y por consiguiente qué debe ajustarse para volver a medir y proseguir con la mejora continua. Sobre este mismo camino, también es importante el análisis de costos y beneficios, FODA o cualquier otro instrumento de medición que desde una visión negocio-técnica permita construir un ecosistema sano financieramente hablando. La ecuación debe contener las variables negocio, herramientas, procesos y personas. Negocio: Debe existir un claro alineamiento de los procesos del negocio con las estrategias de testing, donde se responda a las preguntas. ¿Qué realmente se ocupa testear? ¿Porqué? ¿Cuánto le cuesta al negocio una falla en este flujo? ¿Cuánto cuesta la hora de down time?   Herramientas: Es indispensable que las herramientas permitan obtener resultados rápidos y confiables para tomar decisiones técnicas y financieras entre un ciclo y otro. Un error muy común es comprar un set de herramientas por moda o carente de un análisis riguroso de las capacidades y/o características técnicas y operativas como se mencionó anteriormente. Es de vital importancia que las herramientas sean ágiles, flexibles, de fácil uso, implementación y configuración. Así también que sean robustas para que permitan reducir el tiempo de procesamiento de resultados y redistribución de costos de mano de obra calificada. Dando como resultado un aumento en el retorno de inversión del negocio en cada iteración realizada.  Otro aspecto relevante es la integración de estas herramientas con el resto de los componentes del ecosistema. Metodología/Procesos: Los marcos metodológicos y procesos realizan la amalgama entre las herramientas, el negocio y las personas. Sin embargo, son estas últimas quienes precisan de un claro liderazgo y cultura que les permita realizar el cambio de una manera organizada y debidamente gestionada. Personas:  El recurso humano es uno de los más importantes en este ejercicio. Es imprescindible que se tengan claros los siguientes roles: quién hace la estrategia de calidad, quiénes ejecutan y de los líderes tanto del área técnica como del negocio y usuarios finales. Cada uno tiene un papel claro en este ecosistema. Si se carece de claridad, es necesario definir las responsabilidad y sus roles n los procesos de definición, construcción, pruebas e implementación  y soporte previo la puesta en marcha de los procesos. Con las Metodologías Ágiles la calidad viene a ser responsabilidad de todos los miembros del equipo y bajo los principios ágiles de transparencia sumado a un sano y efectivo liderazgo se puede llevar a cabo un proceso “end to end”. La creación de los marcos de trabajo, la definición incremental y sostenida de KPI’s, capacitación y mejora continua (calidad de procesos) es indispensable para una efectiva adopción y cambio de paradigma.   Un aspecto clave es la medición y rendición de cuentas durante todo el proceso y realizada tanto por los desarrolladores como los testers.  Es importante hacer énfasis sobre el tema de la medición, ya que la tendencia es únicamente presentar indicadores operativos que no pasan de la mera exposición al líder técnico, sin embargo, la efectividad se encuentra en la creación de indicadores relevantes desde la perspectiva de costo, impacto y operación de manera que tanto los desarrolladores como los niveles superiores aprendan a interpretar los datos  y proyecciones  de manera que la toma de decisiones se haga de manera más estratégica (financiera/técnica), lo cual permite el enfoque de los recursos en los problemas que realmente son importantes y tienen un impacto directo en la operación afectando la percepción que se tiene del servicio. Como se ha visto, los cuatro pilares son igualmente importantes tanto en la definición estratégica como durante la adopción y evolución.  En conclusión, la calidad de un producto no es casualidad  y responde a una estrategia clara, así como una intensión desde todos los niveles de la organización iniciando por quiénes toman las decisiones. De lo contrario la imagen de la organización y el posicionamiento en el mercado puede verse afectado. 

19 Abril, 2018 | Las metodologías ágiles, la holacracia (sistema de organización en el que la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal), la quinta disciplina y otros métodos que han emergido en los últimos quince años, son más que marcos de trabajo. Si se observa con más detalle se puede determinar que éstas forman parte del cambio hacia procesos de trabajo colaborativos y libres de pesadas estructuras monolíticas cargadas de narcicismo. En el caso de “agile” no solo se modificaron las prácticas de desarrollo de software, sino también todos los procesos asociados a éste. Como consecuencia, se hicieron cuestionamientos como los siguientes: ¿Cómo puedo generar valor de manera rápida? Realmente, ¿qué se quiere lograr con este aplicativo? ¿Cuánto valor estoy agregando a mi cliente, o a la industria? Para finalmente darse cuenta de que se ocupa un enfoque cliente céntrico. Se trata de las necesidades y problemas de nuestro cliente no de mí. El trabajo colaborativo requiere de un cambio de paradigma hacia el pensamiento conjunto, a través de diferentes enfoques hilvanados por la sinergia y aportes de individuos enfocados en el nosotros y no en el “nosotros y ustedes” (Vinasco, 2017). Esto no surge de manera vertiginosa, como todo cambio cultural, toma su tiempo. Es importante tener este aspecto claro. Así como el hecho de que la gran mayoría de las organizaciones surgieron bajo la sombra de teorías administrativas clásicas donde unos cuantos toman las decisiones, la responsabilidad se concentra en algunos roles, y los demás miembros cumplen tareas sin entender claramente el ¿porqué?, y el ¿para qué?. Es de extrañar por qué en pleno siglo XXI tenemos esta situación, si desde el siglo pasado teorías administrativas como las de sistemas del comportamiento, de relaciones humanas y otras más, ya venían vislumbrando que el enfoque de Fayol puramente funcional no desarrollaba el potencial del pensamiento humano y mucho menos el pensamiento grupal (Rojas, 2017). Lo cierto es que, tal se puede ver el auge de estas técnicas obedece a un proceso que venía gestándose hace muchos años atrás por diversos herejes que se atrevieron a cuestionar el “estatus quo” y probar con nuevas formas de hacer las cosas, que al final de cuentas como nos muestra la historia, es como el ser humano y la sociedad han evolucionado; es decir, cuestionando constantemente y buscando nuevas formas de hacer las cosas. Estamos en plena era de la industria 4.0, donde la automatización y digitalización en todas las industrias son imperativas en los próximos cinco años. Vivimos en un mundo menos predecible, por tal razón los marcos de trabajo ágiles y colaborativos son indispensables si las industrias quieren permanecer y repuntar. Cada día mueren y nacen empresas, aquellas que sobrevivan necesitan un replanteamiento de sus estructuras orgánicas, así como cambios profundos en la cultura de trabajo y finalmente en su operativa. A esto, debemos sumarle una llegada de más millenials y Z a los puestos de trabajo, los cuales tienen estructuras de pensamiento diferentes que requieren conocer el porqué y para qué de las cosas; hay que recordar también que estos grupos generacionales experimentan ciclos de cambio más cortos. Como se puede ver, estamos frente a una gran coyuntura social, económica y tecnológica. Por tanto, el trabajo se vuelve más retador para quienes se encuentran en posiciones de mando. Es por ello que la agilidad y la colaboración se vuelven un pilar básico en el ADN de la cultura organizacional. Ahora bien, es fácil perderse entre tanto material y falso gurú que pregona en las calles su falsa experiencia en el campo de trabajo. Por tal razón, desde la junta directiva, el C-level y los gerentes de línea requieren estar atentos a los cambios que se están dando en las industrias y en los mercados laborales. Las cosas están cambiando, por tanto, es necesario ajustar las velas si se quiere llegar a buen puerto. Surge entonces la duda, con este panorama, ¿Por dónde debo iniciar? Lo primero que debe ocurrir es que se tenga una consciencia de la situación coyuntural desde la cúpula. Posteriormente, es necesario el entendimiento claro de las opciones existentes, casos de éxito y fracaso para tener más contexto. Para luego establecer la estrategia y dar inicio a las tácticas y planes operativos. Siempre tomando en cuenta que se debe arrancar con planes piloto para conocer la magnitud del cambio. Se debe tener claro que no se trata de la adopción por moda o de innovación por derrame (OECD, 2005). Como lo indica Peter Senge en su libro la quinta disciplina (Senge, 2006), se trata de crear organizaciones inteligentes donde la innovación no se logra hablando de nuevas ideas, sino de construir prototipos para hacer cosas que realmente generen valor a nuestros clientes o mejoren significativamente nuestros procesos. Cada individuo debe conocer muy bien sus responsabilidades, actuar por pericia y menos por delegación tradicional. Son necesarias organizaciones que aprendan y desaprendan, que sean inteligentes (Senge, 2006). Se requiere desarrollar inteligencia social que le permita a la empresa “dialogar con su cliente”, que sea capaz de interpretar qué ocupan y qué está haciendo el mercado. Y sobre todo, desarrollar ese diálogo interno para que de manera ágil se responda a los cambios constantes. Para ello, la inteligencia colaborativa es indispensable. Muchas empresas han incursionado en cambios cosméticos y superficiales; los cuales son a corto plazo y no logran profundizar en las personas. Muchos se preguntarán ¿por qué? La respuesta es porque no hay convencimiento. Esto se trata de un cambio del hacer al ser. De adentro hacia afuera. La ruptura del paradigma del yo o del nosotros comienza dentro de las personas y se evidencia en sus interacciones, transparencia, adaptación, espíritu de servicio, respeto y valor a la ideas de los demás, así como de valentía para saber cuándo callar y seguir a otro que no sea yo. Una vez que realmente se vivan estos valores, la adopción es sumamente fácil pues el cambio es profundo y genuino. Sin embargo, para ello, se debe cumplir lo que indica John Maxwell, “la gente hace lo que ve” (Maxwell, 1998). Estos valores deben vivirse de manera auténtica por los superiores. Como se ha visto, todos los enfoques de trabajo ágil y colaborativo tienen bases muy simples, donde se tiene un balance entre autonomía y rendición de cuentas.  Tal como se visualiza el panorama, las organizaciones o se vuelven ágiles y realmente centradas en el clieente o simplemente mueren. Ahora surge la pregunta más importante, ¿está usted realmente listo para este cambio? En conclusión, antes de arrancar con un cambio estructural y cultural hacia metodologías ágiles o colaborativas, es necesario asegurarse que desde los niveles más altos de la organización se tiene el conocimiento y convencimiento de la nueva vía a seguir. Este grupo debe facilitar el apoyo completo al conjunto de personas responsables de definir y liderar el cambio, los cuales requieren de un conocimiento claro tanto teórico como práctico, así como una gestión del cambio desarrollada en conjunto con el equipo de recursos humanos. Un aspecto importante es contar con apoyo de expertos o partners que hayan vivido el proceso, pues la retroalimentación es muy provechosa. Se puede hacer uso de diversas comunidades nacionales e internacionales que pueden compartir sus experiencias de éxitos y fracasos. Es vital arrancar con algún plan piloto donde se pueda vivir la experiencia en primera persona y se permitan ajustar de manera rápida los procesos y roles de manera que los individuos de las diferentes áreas participen de manera colaborativa e interactiva con sus clientes. Las personas deben ser empoderadas, capacitadas y motivadas a aprender haciendo sin dejar de lado que mientras se construye se debe continuar dando valor a los clientes. Y, finalmente, estar claros que esto es un cambio profundo de identidad de la organización y de sus diferentes estructuras de poder.