Por: Adriana Lizano

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23 Dic, 2015

El éxito en la implementación de modelos de medición del desempeño organizacional sin lugar a dudas depende de distintas variables, dependientes y complejas. Sin embargo, es posible aplicar ciertas estrategias que nos permitan cumplir con las expectativas de la alta gerencia en relaci&oac

David Parmenter, nos propone en su libro: Key Perfomance Indicators, Developing, Implementing and Using Winning KPIs una lista muy práctica de lecciones aprendidas para la implementación exitosa de indicadores de gestión.

Lección 1. 

Cuente con un facilitador  de proyecto externo

Este aspecto es considerado el elemento clave para lograr el éxito, basado en la premisa que nadie es profeta en su propia tierra, se hace necesario contar con el apoyo de un experto que conozca de la industria del cliente, así como vasta experiencia en proyectos de inteligencia de negocios desde el punto de vista de negocio y cambio organizacional, así como la implementación tecnológica.

Adicionalmente, el autor recomienda que este facilitador no represente una aplicación tecnológica específica, esto para lograr objetividad en el proceso de selección. Desde GBM, pese a que somos proveedores de tecnología, buscamos la objetividad mediante procesos de consultoría basados en talleres y diagnósticos con las áreas de negocio, el entendimiento de los objetivos estratégicos del cliente, así como la reutilización de infraestructura que el cliente posea.

Dentro de las características de este facilitador o mentor están:

  • Los conocimientos y experiencia en desarrollo e implementación de indicadores de gestión.
  • Poseer las competencias necesarias de un excelente consultor.
  • Tener los credenciales requeridos, ya que así será escuchado por la alta gerencia.
  • Habilidad para motivar al resto del equipo.
  • Debe estar dedicado tiempo completo en las primeras tres semanas, y tiempo parcial durante el resto del proyecto.
  • Indispensable que tenga presente que su rol es de facilitador y no de “protagonista”

 Lección 2: 

Comience con la alta gerencia: compromiso y educación

¡La actitud de la alta gerencia es crucial! Cualquier duda en el entendimiento, en el compromiso o el nivel de prioridad durante el proyecto evitará el éxito. Para lograr esto, el autor propone realizar una sesión de trabajo de al menos medio día, en donde el facilitador externo logre el completo entendimiento del proyecto por parte de la alta gerencia, los beneficios que se lograrán, por qué los indicadores actuales no crearán el cambio buscado. Esta sesión puede ser realizada por los expertos que disponemos dentro de la práctica Business Information, en la cual, brindamos conocimiento y metodologías en modelos de indicadores de gestión como el Balance Scorecard, planeamiento estratégico, entre otros.

El objetivo de esta sesión es garantizar que la alta gerencia entienda claramente su compromiso, el cual puede ser caracterizado por:

  • Participar de manera semanal en sesiones de trabajo para dar retroalimentación acerca de los indicadores de gestión que cada área defina.
  • Estar disponible para el equipo de dirección de proyecto (equipo KPI) para entrevistas, realizar visitas a otras organizaciones que han implementado exitosamente indicadores.
  • Defender constantemente el proyecto ante el resto de la organización.

 Lección 3: 

Enfóquese en los factores  críticos de éxito del negocio (FCE) 

Los FCE determinan la salud y vitalidad de la organización, es decir, representan lo que se requiere para tener el desempeño deseado y por ende lograr los objetivos estratégicos.

Se recomienda tener un FCE en al menos las siguientes perspectivas: financiera, aprendizaje y crecimiento, clientes, procesos internos, satisfacción de colaboradores, comunidad/medio ambiente.

Lección 4: 

Siga la regla 10/80/10 

Kaplan y Norton recomiendan 20 KPIs; Hope y Fraser menos de 10 KPIs. Por su parte, Parmenter define la Regla 10/80/10:

Esta cantidad de indicadores es para toda la organización, aquí estamos bajo la premisa de trabajar con información relevante y medir aquellos elementos que implicarán acciones de mejora inmediata. No aportaremos valor en medir variables que no implicarán acciones, de ahí la importancia de enfocarnos en la medición de los FCE, así como en los procesos core de la organización.

Lección 5: 

Seleccione pocas personas para el equipo de proyecto (equipo KPI)

Kaplan y Norton (autores del BSC) recomiendan que el equipo de proyecto puede ser una persona que conozca profundamente la organización. Otro enfoque sugiere que el equipo KPI esté conformado entre 2 a 4 personas.

El facilitador debe apoyar a la alta gerencia para la selección de estas personas. El equipo KPI debe identificar un coordinador en cada una de las áreas de la organización. El coordinador de área debe poseer un profundo conocimiento de su área, ya que su función es proveer información detallada acerca de las operaciones que realiza su área al equipo KPI, además de brindar realimentación y ayudar durante los talleres que se realicen durante el proyecto.

¡La alta gerencia no debe formar parte del equipo KPI!

Lección 6: 

Seleccione pocas personas  para el equipo de proyecto (equipo KPI) 

Las personas asignadas al equipo KPI deben estar asignadas tiempo completo al proyecto, esto debido a que tienen la responsabilidad de toda la dirección del proyecto, así como la transferencia de conocimiento a todas las áreas de la organización para que sean capaces de generar sus propios indicadores de gestión.

Las personas que sean parte del equipo KPI deben tener las siguientes competencias:

  • Excelentes habilidades de expresión oral, así como para realizar presentaciones.
  • Conocimiento de la organización y el mercado.
  • Ser innovador/a.
  • Ser reconocido por llevar a fin sus tareas y responsabilidades.
  • Mantener el optimismo en momentos de presión.

 La siguiente imagen muestra la estructura organizacional de los involucrados claves de este tipo de proyectos. El proveedor de tecnología puede ser visto como parte del facilitador u otra casilla. Esto dependerá de cada proyecto.

Lección 7:

“Just do it” 

La cultura de “solo hágalo” significa que sea un proyecto dirigido con personas de la organización, en donde la identificación de los indicadores de gestión sea el producto de cada área entendiendo claramente los objetivos estratégicos de la organización y los FCE cruciales.

La correcta estructura de los KRIs, PI y KPIs rara vez se logra hacerlo correctamente en el primer intento, por lo que debemos enfocarnos en lograr una primera versión y mejorar con el paso del tiempo, en este caso lo perfecto será enemigo de lo bueno.

El facilitador debe brindar el apoyo necesario para que el equipo KPI pueda realizar el proyecto de manera satisfactoria, es decir, el facilitador será un mentor, una guía para que la misma organización establezca su sistema de medición del desempeño.

Otra función del facilitador es asegurar que el equipo KPI no invierta demasiado tiempo investigando y evitando caer en “el parálisis por análisis”.

Lección 8:

Use sistemas existentes

El equipo de proyecto debe promover la utilización de sistemas que ya existen en la organización, como hojas de excel, power point, access, intranet para publicación de reportes, portal institucional.

Esta recomendación aplica cuando anteriormente la organización no ha incursionado en sistemas analíticos. Sin embargo, hoy en día, eso es poco probable, dado que los gerentes han especializado y profesionalizado sus procesos de control, además del alto crecimiento de los aspectos regulados.

Lo común es encontrarse con áreas de negocio con altas necesidades de automatización de indicadores y análisis. Por lo que es común que las organizaciones busquen soluciones analíticas con las siguientes características:

  • Integración de la información.
  • Contar con información en tiempo real.
  • Tener información con calidad.
  • Orientado a usuarios finales.
  • Arquitecturas abiertas.

 Lección 9:

Incorpore todas las medidas de desempeño en una base de conocimiento y póngala a disposición de todos los equipos 

El equipo KPI debe establecer una base para la gestión del conocimiento, de manera que durante el proyecto sea posible almacenar todos los indicadores de gestión y comunicarlos a través de la intranet a toda la organización.

Esta base de conocimiento no solo debe almacenar las medidas actuales utilizadas, sino también las que se han descartado durante el procesos de selección (aplicación de la regla 10/80/10). Durante el proceso de implementación el equipo KPI debe depurar constantemente dicha base de datos, para eliminar duplicaciones y asegurar la consistencia.

Lección 10: 

El formato de los reportes  es un arte, no una ciencia 

Es recomendable que la alta gerencia asigne la responsabilidad al equipo KPI de establecer los formatos de los reportes utilizados. Además de analizar las sugerencias y recomendaciones al finalizar el proceso de revisión.


Edición #64

Business transformation Edicion #64

Contenido

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