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Por: Oldemar Vargas

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15 Noviembre, 2017

En la Gestión de Activos Empresariales uno de los retos del administrador de activos es convertir la estrategia en acción. El presente artículo tiene por intención guiar en la forma de obtener el compromiso del área gerencial de la compañía para la transformación digital en esta importante área. A continuación los cuatro pasos necesarios para avanzar con la gestión de activos empresariales.

1. Determine las áreas operativas de bajo rendimiento dentro de cada línea de trabajo en la gestión de activos con la finalidad de establecer un piloto dentro de cada una.

Cada empresa conoce las áreas de bajo desempeño, ya sea en el proceso de compras, operaciones, planificación, órdenes de cambio de ingeniería o servicios después de la entrega. Para implementar cambios y fortalecer las funciones de bajo desempeño, es importante que los administradores de activos identifiquen los actores clave y trabajen sobre las áreas correctas en el orden correcto para construir sobre estas funciones.

Es crucial comenzar con los administradores a nivel de departamento y obtener su compromiso para permitir una evaluación basada en los hechos de las debilidades conocidas. Esto no solo demuestra respeto por los gerentes de departamento, sino que también les brinda la oportunidad de tomar la iniciativa e iniciar el proceso de Gestión de Activos con el equipo.

Luego, presente la evaluación de las debilidades identificadas con los gerentes de departamento al comité ejecutivo de la compañía, de forma que se tenga una aprobación a nivel ejecutivo referente a la gestión de activos. Esto asegura que los gerentes de departamento no vayan por un camino equivocado.

2. Invite a un tercero a evaluar el desempeño a través de observaciones y análisis basados en hechos.

Hablando en términos generales, hay dos verdades principales sobre el fracaso de una organización en el auto-intento de mejora continua. Una, la estructura de una organización está diseñada para realizar funciones diarias repetitivas. Un buen diseño de procesos industriales, que incluye todos los procesos de la organización, a menudo no se implementa al inicio de estas funciones diarias. Esto significa que un buen diseño de procesos industriales no es parte del proceso funcional repetitivo. Por lo tanto, los procesos mal ejecutados se repiten día tras día, y están incluso viciosamente guardados para asegurar que la repetición no cambie, incluso en aras de la mejora. Esto crea una cultura en la que altos y medios gerentes salvaguardan las prácticas originales de diseño organizacional y bloquean el diseño de un buen proceso industrial. El resultado es una organización que no puede y no cambiará.

Incluso cuando una organización tiene buenas intenciones de romper estas cadenas culturales al establecer un equipo de mejora continua interna, este equipo interno está limitado por su propio miedo al cambio a menos que haya una intervención externa. Al promover a las personas dentro del equipo de mejora continua interna, se refuerza la cultura existente. Esto lleva al equipo a utilizar las matemáticas y la ciencia para reforzar sus propias prácticas deficientes. Es entendible. ¿Por qué el equipo de mejora continua interna hará o recomendará cambios si sus miembros visionarios saben que algún día pueden ser reasignados a aquellos a quienes quieren cambiar?

Las evaluaciones internas siempre se considerarán sesgadas dentro y entre departamentos. Es por eso que es absolutamente necesario contratar a consultores externos que pueden desarrollar evaluaciones basadas en hechos sin sesgo para decir la verdad a través de observación, análisis y hechos. Recuerde, en muchas organizaciones, los gerentes de departamento serán defensivos y quieren desacreditar los hallazgos. Por lo tanto, es importante seleccionar la empresa de consultoría adecuada que tenga la madurez emocional para fundamentar el desempeño en hechos.

3. Consiga que el tercero informe, sobre la evaluación, al comité ejecutivo de gestión de activos.

Las empresas consultoras experimentadas en esta área saben cómo manejar este proceso de manera efectiva, profesional y con gran sensibilidad. Estos consultores proporcionan informes basados en hechos que se basan en el desempeño actual del alcance evaluado y hacen recomendaciones realistas, complementadas con las mejoras financieras y operativas proyectadas. Los informes de evaluación deben reflejar la magnitud y el impacto de las medidas sobre los activos y evaluar cada medida en términos de gastos operativos (Opex) y gastos de capital (Capex).

4. Desarrolle líneas de trabajo para lograr las metas planteadas sobre los activos.

Una vez que se presenta la evaluación basada en los hechos, las recomendaciones, el impacto; y el administrador de activos tiene la atención del comité ejecutivo de gestión de activos, es el momento de vender la siguiente fase: el desarrollo de líneas de trabajo vinculadas al rendimiento de los activos. En el próximo informe al comité ejecutivo, los dueños de negocios funcionales, típicamente los vicepresidentes, presentan sus flujos de trabajo vinculados a los beneficios financieros y operacionales totales.

Próximos pasos:

Una vez que un administrador de activos ha realizado los pasos anteriores, él o ella ha logrado el primer gran hito de poner la estrategia en acción. La mayoría de los administradores de activos no llegan hasta aquí, principalmente porque no logran articular el vínculo entre una mejor disponibilidad y un mejor uso de los activos para aumentar el rendimiento operativo. Dado este momento, es cuando un administrador de activos tiene la atención de la alta dirección: ahora es el momento de desarrollar y desplegar la Gestión de Activos Empresariales.

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