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Por: Juan Carlos Soto

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01 Octubre, 2016

Desde hace varias décadas las organizaciones TI han venido reinventándose, debido a las presiones de las unidades de negocio. Sin embargo, muchas de estas motivaciones, sin la adecuada dirección, empiezan a generar caos, lo cual repercute en la insatisfacción de los usuarios.

Por esta razón, los líderes modernos de las organizaciones de TI han profesionalizado su rol apoyándose en mejores prácticas y “frameworks” como ITIL, TOGAF, PMI, Agile, COBIT,CMMI, por nombrar algunos. Sin embargo, son pocas las organizaciones que realmente dan el salto y transforman sus organizaciones a prestadores reales de servicios.

Las siguientes cinco recomendaciones están dirigidas a quienes están en ese proceso de transformación y que quieren ser organizaciones que apalanquen el crecimiento de sus unidades de negocio.

La primera recomendación es la importancia en reconocer quiénes son clientes y para esto es clave también asimilar que no todos sus clientes son iguales. Los servicios y prioridades de atención son diferentes para un agente de atención al cliente, que para un vicepresidente o analista financiero, sin que esto signifique que uno es más importante que otro solo por la posición jerárquica que ocupen. Luego que se haya interiorizado esta segmentación de clientes y que adicionalmente la  haya acordado con el resto de la organización, el área de TI está lista para dar el siguiente paso a la segunda recomendación: la construcción del catálogo de servicios.

Para esta segunda recomendación, veamos rápidamente que dice ITIL al respecto. El portafolio de servicios es la lista de todos aquellos productos que la organización administra, donde se incluyen los productos actuales, los futuros y los ya retirados, y el catálogo de servicios es un subconjunto del portafolio de servicio que toma únicamente los servicios actuales. Teniendo claro lo anterior, la mejor forma de definir el catálogo de servicios es ponerse en los zapatos de los clientes de acuerdo a la segmentación realizada.

Para esto, lo mejor es que el CIO se desligue de todos sus conocimientos técnicos y en el lenguaje de sus clientes describa qué entrega el área de TI. Parece fácil pero no siempre es así y se termina definiendo servicios técnicos que al usuario final poco le importan. Los ejemplos típicos de catálogos de servicios mal definidos son la red, las bases de datos, el ERP, el teléfono todos esos son parte de, pero no son. Por esta razón, señor CIO converse con sus clientes y comprenda lo que ellos necesitan de usted, un analista financiero necesita del servicio de internet para ver información externa de indicadores económicos, necesita de los servicios de telefonía, mensajería instantánea y video conferencia para comunicarse con sus colegas, necesita acceder a la información de su sistema financiero contable, éstos son realmente los servicios que usted debe listar.

Pasando a la tercera recomendación, y éste es uno de los desafíos más importantes para la organización de TI: estructurar un modelo de contabilidad alineada a servicios ¿Y por qué  es un desafío? La explicación es muy sencilla, porque lo tangible y las compras casi siempre están alineadas a tecnología, un servidor, una licencia, un enlace de comunicaciones, un enrutador, etc.

Está bien tener controlado su presupuesto con base en tecnología y es lo correcto porque esos son los productos y servicios que al área de TI le prestan a sus proveedores. Pero como ya vimos en el párrafo anterior, esos no son los servicios TI que se dan a sus clientes y por ende tampoco puede costearlos de la misma manera. Es muy importante, comprender que para llegar a una discusión objetiva de costos de sus servicios y más aún de los niveles de servicios con sus clientes, el CIO tenga un modelo de contabilidad alineado a servicio. Solo así podrá defender y negociar su presupuesto ante las preguntas de por qué el tiempo de atención no es más rápido, cómo se puede ejecutar los reportes diariamente en lugar que cada semana, por qué la habilitación de nuevas configuraciones no se realiza en la mitad de tiempo, etc.

Realizar este modelo toma tiempo pero no necesita arrancar con un modelo sofisticado, comience con lo más básico, liste actividades y prorratee las nóminas, depreciaciones y servicios que el área de TI paga, luego asocie estas actividades a los servicios. Cada vez que avance y analice su modelo se dará cuenta lo que en realidad pesan todos estos  componentes en los servicios; si lo hace estará listo para el cuarto paso.

El cuarto paso recomendado es valorar realmente cuáles actividades el área de TI mantiene, al interior de su organización o las terceriza. Este es un punto que hiere muchas susceptibilidades porque como buenos ingenieros, las áreas de TI no se rinden y piensan que lo realizado internamente es mejor; y como todo en la vida, depende del costo de oportunidad del uso que les dé a los recursos.

Un ejemplo claro son los ingenieros de sistemas “toderos” que revisan las PCs, contestan casosde soporte de los usuarios por problemas de Internet, revisan las bases de datos y configuran los enrutadores. Estos roles son candidatos perfectos a mejorar buscando especializar y focalizar su valor utilizando nuevos servicios en el mercado. Por eso, los productos en la nube tanto el IaaS, PaaS y SaaS son tendencias positivas en la industria, ya que por un costo marginal adicional logran las escalas que las organizaciones TI tienen. Sin embargo, la forma más adecuada de sacarles provecho es cuando usted las aplica en los puntos de dolor de la compañía y con el mix adecuado internos y externos.

Para finalizar, la quinta recomendación es la necesidad de reformular y evolucionar cómo funciona la organización de TI y esto involucra siempre la gente, los procesos y la tecnología, es una silla de tres pies, si está desbalanceada le va a costar más esfuerzo hacer equilibrio. Aquí lo complejo es por donde comenzar, y al respecto he visto mayoritariamente ejemplos de compañías que empiezan por las herramientas, otras que comienzan por los procesos y otras muy pocas que comienzan por la gente. La realidad es que hay que avanzar en esas tres dimensiones teniendo en cuenta que la definición de los procesos, aterriza los roles y las necesidades de automatización que proveen las herramientas.

Si se logra avanzar coherentemente proceso por proceso, arrancando por los procesos de operación, luego por los de transición, diseño y estrategia; su nivel de madurez para prestar servicios irá incrementándose gradualmente.

El camino de la transformación nunca termina para cualquier área organizacional. Sin embargo, el desafío es doble en las áreas de TI, porque la velocidad de cambio en la tecnología es mayor cada vez y lo que hace un par años se veía como temas disruptores ahora son “commodities” por lo cual su valor no es cuanto sepa de tecnología sino como ayuda a su cliente.


Edición #67

Business transformation Edicion #67

Contenido

 

  • Tecnologías al 100% administradas remotamente
  • Business Transformation
  • GBM Executive Summit
  • Liderando GBM hacia el camino del éxito
  • La inversión empresarial por un futuro sostenible
  • Cinco recomendaciones para transformar su organización de TI
  • Entendiendo la economía digital en minutos
  • Capacidades analíticas en Business Intelligence
  • Máquinas inteligentes
  • Centros de datos de próxima generación
  • Conquistando el mercado hiper convergente
  • Los ciberataques le pueden costar su marca
  • Seguridad Informática:
  • Un tema de responsabilidad gerencial
  • Pokémon Go ¿Nueva herramienta estratégica de las empresas?
  • La Era Cognitiva es una realidad
  • Evolución y tendencia de la virtualización