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Predecir o perecer

21 Agosto, 2015 | Conforme han evolucionado los sistemas, se han acuñado otras definiciones bajo la sombrilla del término inteligencia de negocios, es así como se tiene el término inteligencia predictiva, el cual Adolfo Kvitca, Gerente Comercial de BeSmart, indica que “es el conjunto de estrategias y herramientas que permiten transformar datos en conocimiento para realizar predicciones que contribuyan a mejorar un proceso”. Por predicción, debemos entender como el conjunto de metodologías matemáticas avanzadas que permiten establecer la probabilidad (score) de que un evento ocurra. A este conjunto de metodologías analíticas apoyadas con soluciones tecnológicas se conoce como minería datos (Data Mining). Una de las principales características de la minería de datos es que se fundamenta en el análisis de millones de datos. Cuanto mayor sea el volumen de datos, mayor confiabilidad tendremos de las predicciones realizadas. Otra de sus características es que es posible diseñar una cantidad infinita de modelos analíticos, y a su vez, estos modelos permiten analizar cientos de variables de manera simultánea, mostrándonos conocimiento que con soluciones tradicionales de inteligencia de negocios no sería posible obtener. De manera práctica, los resultados de los scores son utilizados con múltiples propósitos, desde aspectos de riesgo financiero, predecir la tasa de morosidad de un cliente basado en sus características demográficas y de comportamiento. Un ejemplo práctico es la gestión del fraude, que consiste en analizar en tiempo real cientos de miles de transacciones de montos bajos, teniendo la capacidad de identificar transacciones fraudulentas, evitando pérdidas (tangibles e intangibles) tanto para el cliente como un banco (en este caso), así como el cumplimiento de la normativa vigente de anti lavado de activos. Desde el punto de vista de administración pública para la recaudación fiscal, estas soluciones permiten identificar aquellos contribuyentes con mayor probabilidad de estar evadiendo su responsabilidad tributaria. Bajo esta misma línea de gestión de fraude, las empresas de seguros las utilizan para predecir la probabilidad de que un reclamo sea producto de una acción de fraude contra la aseguradora. Por otra parte, son sumamente utilizados en soluciones de mercadeo inteligente, en donde la segmentación y perfilamiento de clientes permite identificar aquellos con mayor propensión a la fuga, así como las características demográficas y de comportamiento que nos indicarán cuáles son los servicios o productos que serán más idóneos para ellos, teniendo campañas efectivas de crosssell así como up-sell. Es decir, con las soluciones predictivas podremos identificar inteligentemente a nuestros clientes y conocerlos a fondo, de manera que con soluciones de Decision Management (Next Best Action) le ofrezcamos el producto o servicio que nos garantizará una compra o retención. También, son utilizadas por áreas de gestión de mantenimiento y soporte de infraestructura de todo tipo. Este tipo de soluciones permiten la implementación de modelos de mantenimiento centrados en confiabilidad, es decir, en la que toda la gestión se basa en la predicción de la probabilidad de un fallo y, por ende, establecer las acciones de mantenimiento pertinentes, yendo más allá del mantenimiento preventivo y correctivo. En el sector salud, tanto para instituciones privadas como públicas, se utilizan para predecir el volumen de servicios que serán demandados, así como la interrelación de variables y condiciones que repercuten en el brote de una enfermedad en una determinada región. Decision Management u Optimización de Decisiones, “es el conjunto de estrategias y herramientas que permiten obtener una solución óptima que satisfaga un conjunto de restricciones” indicó Kvitca. En la figura 1, se presenta la relación que existe entre las soluciones de inteligencia de negocios y las soluciones predictivas. Este mapa evolutivo es sumamente útil para entender adónde se ubica una organización en sus capacidades analíticas y poder establecer los proyectos de mejora dirigidos hacia una mayor madurez en la gestión de su información en pro de lograr una organización inteligente, en la que las acciones se basan en el conocimiento de los resultados, conocimiento detallado de los fenómenos y situaciones que afectan el negocio y así, tomar las decisiones que aumenten la rentabilidad y estén acorde a la razón de ser de la organización. Haciendo doble click en las soluciones predictivas, también existe un mapa evolutivo, que al igual que el anterior, nos permite establecer el camino hacia el fortalecimiento del uso de la información en aras del logro de los objetivos. Al analizar la figura 2, podemos identificar elementos clave que hoy en día forman parte de los negocios, como es la utilización de la información de las redes sociales e incorporar estos datos dentro de nuestros modelos analíticos para optimizarlos. Hoy en día, con estas funcionalidades predictivas analíticas IBM ha lanzado soluciones como Predictive Customer Intelligence (PCI), Predictive Maintanance and Quality (PMQ) y Counter Fraud Management (CFM). En GBM contamos con personal que le puede apoyar y ampliar esta información para beneficio de su negocio.

Key Performance Indicators

23 Diciembre, 2015 | El éxito en la implementación de modelos de medición del desempeño organizacional sin lugar a dudas depende de distintas variables, dependientes y complejas. Sin embargo, es posible aplicar ciertas estrategias que nos permitan cumplir con las expectativas de la alta gerencia en relaci&oac David Parmenter, nos propone en su libro: Key Perfomance Indicators, Developing, Implementing and Using Winning KPIs una lista muy práctica de lecciones aprendidas para la implementación exitosa de indicadores de gestión. Lección 1.  Cuente con un facilitador  de proyecto externo Este aspecto es considerado el elemento clave para lograr el éxito, basado en la premisa que nadie es profeta en su propia tierra, se hace necesario contar con el apoyo de un experto que conozca de la industria del cliente, así como vasta experiencia en proyectos de inteligencia de negocios desde el punto de vista de negocio y cambio organizacional, así como la implementación tecnológica. Adicionalmente, el autor recomienda que este facilitador no represente una aplicación tecnológica específica, esto para lograr objetividad en el proceso de selección. Desde GBM, pese a que somos proveedores de tecnología, buscamos la objetividad mediante procesos de consultoría basados en talleres y diagnósticos con las áreas de negocio, el entendimiento de los objetivos estratégicos del cliente, así como la reutilización de infraestructura que el cliente posea. Dentro de las características de este facilitador o mentor están: Los conocimientos y experiencia en desarrollo e implementación de indicadores de gestión. Poseer las competencias necesarias de un excelente consultor. Tener los credenciales requeridos, ya que así será escuchado por la alta gerencia. Habilidad para motivar al resto del equipo. Debe estar dedicado tiempo completo en las primeras tres semanas, y tiempo parcial durante el resto del proyecto. Indispensable que tenga presente que su rol es de facilitador y no de “protagonista”  Lección 2:  Comience con la alta gerencia: compromiso y educación ¡La actitud de la alta gerencia es crucial! Cualquier duda en el entendimiento, en el compromiso o el nivel de prioridad durante el proyecto evitará el éxito. Para lograr esto, el autor propone realizar una sesión de trabajo de al menos medio día, en donde el facilitador externo logre el completo entendimiento del proyecto por parte de la alta gerencia, los beneficios que se lograrán, por qué los indicadores actuales no crearán el cambio buscado. Esta sesión puede ser realizada por los expertos que disponemos dentro de la práctica Business Information, en la cual, brindamos conocimiento y metodologías en modelos de indicadores de gestión como el Balance Scorecard, planeamiento estratégico, entre otros. El objetivo de esta sesión es garantizar que la alta gerencia entienda claramente su compromiso, el cual puede ser caracterizado por: Participar de manera semanal en sesiones de trabajo para dar retroalimentación acerca de los indicadores de gestión que cada área defina. Estar disponible para el equipo de dirección de proyecto (equipo KPI) para entrevistas, realizar visitas a otras organizaciones que han implementado exitosamente indicadores. Defender constantemente el proyecto ante el resto de la organización.  Lección 3:  Enfóquese en los factores  críticos de éxito del negocio (FCE)  Los FCE determinan la salud y vitalidad de la organización, es decir, representan lo que se requiere para tener el desempeño deseado y por ende lograr los objetivos estratégicos. Se recomienda tener un FCE en al menos las siguientes perspectivas: financiera, aprendizaje y crecimiento, clientes, procesos internos, satisfacción de colaboradores, comunidad/medio ambiente. Lección 4:  Siga la regla 10/80/10  Kaplan y Norton recomiendan 20 KPIs; Hope y Fraser menos de 10 KPIs. Por su parte, Parmenter define la Regla 10/80/10: Esta cantidad de indicadores es para toda la organización, aquí estamos bajo la premisa de trabajar con información relevante y medir aquellos elementos que implicarán acciones de mejora inmediata. No aportaremos valor en medir variables que no implicarán acciones, de ahí la importancia de enfocarnos en la medición de los FCE, así como en los procesos core de la organización. Lección 5:  Seleccione pocas personas para el equipo de proyecto (equipo KPI) Kaplan y Norton (autores del BSC) recomiendan que el equipo de proyecto puede ser una persona que conozca profundamente la organización. Otro enfoque sugiere que el equipo KPI esté conformado entre 2 a 4 personas. El facilitador debe apoyar a la alta gerencia para la selección de estas personas. El equipo KPI debe identificar un coordinador en cada una de las áreas de la organización. El coordinador de área debe poseer un profundo conocimiento de su área, ya que su función es proveer información detallada acerca de las operaciones que realiza su área al equipo KPI, además de brindar realimentación y ayudar durante los talleres que se realicen durante el proyecto. ¡La alta gerencia no debe formar parte del equipo KPI! Lección 6:  Seleccione pocas personas  para el equipo de proyecto (equipo KPI)  Las personas asignadas al equipo KPI deben estar asignadas tiempo completo al proyecto, esto debido a que tienen la responsabilidad de toda la dirección del proyecto, así como la transferencia de conocimiento a todas las áreas de la organización para que sean capaces de generar sus propios indicadores de gestión. Las personas que sean parte del equipo KPI deben tener las siguientes competencias: Excelentes habilidades de expresión oral, así como para realizar presentaciones. Conocimiento de la organización y el mercado. Ser innovador/a. Ser reconocido por llevar a fin sus tareas y responsabilidades. Mantener el optimismo en momentos de presión.  La siguiente imagen muestra la estructura organizacional de los involucrados claves de este tipo de proyectos. El proveedor de tecnología puede ser visto como parte del facilitador u otra casilla. Esto dependerá de cada proyecto. Lección 7: “Just do it”  La cultura de “solo hágalo” significa que sea un proyecto dirigido con personas de la organización, en donde la identificación de los indicadores de gestión sea el producto de cada área entendiendo claramente los objetivos estratégicos de la organización y los FCE cruciales. La correcta estructura de los KRIs, PI y KPIs rara vez se logra hacerlo correctamente en el primer intento, por lo que debemos enfocarnos en lograr una primera versión y mejorar con el paso del tiempo, en este caso lo perfecto será enemigo de lo bueno. El facilitador debe brindar el apoyo necesario para que el equipo KPI pueda realizar el proyecto de manera satisfactoria, es decir, el facilitador será un mentor, una guía para que la misma organización establezca su sistema de medición del desempeño. Otra función del facilitador es asegurar que el equipo KPI no invierta demasiado tiempo investigando y evitando caer en “el parálisis por análisis”. Lección 8: Use sistemas existentes El equipo de proyecto debe promover la utilización de sistemas que ya existen en la organización, como hojas de excel, power point, access, intranet para publicación de reportes, portal institucional. Esta recomendación aplica cuando anteriormente la organización no ha incursionado en sistemas analíticos. Sin embargo, hoy en día, eso es poco probable, dado que los gerentes han especializado y profesionalizado sus procesos de control, además del alto crecimiento de los aspectos regulados. Lo común es encontrarse con áreas de negocio con altas necesidades de automatización de indicadores y análisis. Por lo que es común que las organizaciones busquen soluciones analíticas con las siguientes características: Integración de la información. Contar con información en tiempo real. Tener información con calidad. Orientado a usuarios finales. Arquitecturas abiertas.  Lección 9: Incorpore todas las medidas de desempeño en una base de conocimiento y póngala a disposición de todos los equipos  El equipo KPI debe establecer una base para la gestión del conocimiento, de manera que durante el proyecto sea posible almacenar todos los indicadores de gestión y comunicarlos a través de la intranet a toda la organización. Esta base de conocimiento no solo debe almacenar las medidas actuales utilizadas, sino también las que se han descartado durante el procesos de selección (aplicación de la regla 10/80/10). Durante el proceso de implementación el equipo KPI debe depurar constantemente dicha base de datos, para eliminar duplicaciones y asegurar la consistencia. Lección 10:  El formato de los reportes  es un arte, no una ciencia  Es recomendable que la alta gerencia asigne la responsabilidad al equipo KPI de establecer los formatos de los reportes utilizados. Además de analizar las sugerencias y recomendaciones al finalizar el proceso de revisión.