El conocimiento de Lean Six Sigma (LSS) en detalle no es un requisito para entender el siguiente artículo, sin embargo, recomiendo la lectura de “Lean Six Sigma: Concepto y aplicación en la mejora de procesos” para tener algunos conceptos básicos.

Una realidad no muy distante. Frank DoGood es un process owner (PO) de la empresa WeMakeMoneyForALiving (WM para dejarlo corto). WM es una organización que, a sabiendas que la calidad y la orientación al cliente son imperativos para subsistir en el mundo aplanado de hoy en día, le apostó a enfoques como Lean Manufacturing, Six Sigma, BPM y SOA en su afán por convertirse en los líderes de su mercado. Y acorde con los últimos benchmarks en su industria está cerca de lograrlo.

Nuestro amigo Frank está a cargo de un proceso que forma parte de una de las varias cadenas de valor de la empresa. Durante los últimos dos años su equipo de trabajo ha alcanzado consistentemente los resultados esperados, acorde con el Hoshin Kanri que se desarrolló hace ya algún tiempo a todo lo ancho de la organización. Este esfuerzo le ha valido tanto a él como a su equipo jugosos bonos por desempeño. Sin embargo, el día de hoy se ve preocupado: en las últimas semanas ha visto en el dashboard de su proceso en el portal institucional una desviación en el comportamiento que se espera del mismo, a partir de varios indicadores clave de desempeño identificados. Esto le está causando problemas con algunos Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs) firmados con otras áreas dentro de la organización.

En el pasado él ha desarrollado varios proyectos, como buen Green Belt que es, para corregir desviaciones menores en el comportamiento, sin embargo, esto es algo diferente, parece que los low hanging fruits finalmente se han acabado… Por fortuna en su empresa los procesos fueron modelados (desde los value streams hasta algunos niveles más abajo) utilizando herramientas BPM por lo que digitalmente puede navegar a través del proceso y obtener información en tiempo real sobre diferentes métricas de varios de los pasos, todo esto sin la intervención de un Black Belt. A Frank el BPM le ha permitido concentrarse en tareas que realmente agregan valor, alejándose la tediosa, pero importante, recolección de datos necesaria para toda mejora en los procesos.

Luego de analizar los números y aplicar algunas soluciones rápidas Frank aún no consigue llegar a la raíz del problema. Entonces comprende que el asunto se escapa de su nivel de destreza sobre las técnicas y herramientas de Lean Six Sigma (LSS) y se ve en la necesidad de llamar a Lily FixItAll, Black Belt estrella de WM. Lily es uno de esos extraños casos, pero cada vez más comunes, de personas con un background en TI que se vuelcan hacia el mejoramiento de procesos. Tal vez por su conocimiento sobre la tecnología, por la cultura en administración de proyectos que se vive por lo general en los departamentos de TI o por expandir su conocimiento hacia nuevos horizontes lo cierto es que en un ambiente empresarial con una orientación creciente hacia los procesos de negocio el contar con personas con conocimiento en ambos campos, alguien que pueda tanto hablar con el negocio y TI en sus lenguajes nativos, ayudando a cerrar la ya tan famosa brecha entre ambos, representa una gran ventaja.

Lily decide entonces desarrollar un proyecto Six Sigma y con esta idea en mente reúne a un equipo de trabajo. La metodología que seguirá es el DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve- Control) con la ayuda de las facilidades tecnológicas con que WM cuenta.

El Six Sigma Digital. Peter Fingar y Howard Smith señalan, tanto en su libro “Business Process Management – The Third Wave” pero con mayor detalle en un término artículo de igual nombre, al Six Sigma Digital . Este concepto representa el “uso sistemático de las tecnologías de la información (más allá de los paquetes estadísticos separados, hojas de cálculo y herramientas de conocimiento) para cerrar el espacio entre el diseño de procesos de principio-a-fin, la ejecución y la optimización. Las bases para la implementación del Six Sigma Digital están en el BPMS (Business Process Management System), el software de ejecución de procesos que conecta los activos tangibles e intangibles (personas, procesos, sistemas, conocimiento) horizontalmente a través de todos los participantes en una cadena de valor y verticalmente desde la estrategia de negocios hasta la implementación en TI”.

Podemos decir entonces que Six Sigma Digital es la implementación de los procesos Six Sigma usando un BPMS y con el objetivo de acelerar los resultados de las inversiones en Six Sigma al proveer un Modelo de Ciclo de Vida del Proceso Six Sigma tangible, ejecutable.

Mirando el DMAIC a través del lente BPM obtenemos lo que se describe a continuación. Para esto voy a mezclar el capítulo 11 del libro “Lean Six Sigma for Services” de Michael L. George con la contribución que los diferentes elementos que el BPM provee.

Definir. Los lenguajes de BPM ayudan a expresar el proceso bajo estudio. Sin temor a equivocarme el BPMN llegará a convertirse en la lingua franca a la hora de expresar procesos, sobre todo ahora que es un estándar de la OMG. Otros prospectos, como el UML (en específico, los Diagramas de Actividad), están más orientados hacia la programación orientada a objetos y son más técnicos si se quiere. Por otro lado, la importancia de un lenguaje estándar nunca debe ser subvalorada pues aparte de eliminar barreras de comunicación también nos permite construir sobre conceptos, ideas, etc. universalmente aceptados.

El proceso es entonces descrito en BPMN en mayor o menor detalle conforme se requiera, desde el más fino de implementación a la más alta expresión abstracta del modelo de negocio. Además es directamente ejecutable sin más tareas que hacer. Esto último es posible debido a la traducción que las suites BPM hacen del modelo del proceso, en BPMN, hacia un lenguaje ejecutable como BPEL. La digitalización convierte a los procesos de negocio en “ciudadanos de primer nivel” dado que permite intercambiarlos tal si fueran componentes de software. Esto nos permite pensar entonces en el desarrollo de patrones de procesos de negocio y otros elementos arquitectónicos en lo que podría llegarse a convertir en algún momento en una arquitectura de procesos.

Elementos como los Value Stream Maps, SIPOC, el Charter del proyecto, la Voz del Cliente, un FMEA inicial entre otros sirven como insumo para modelar el proceso “as is”. El VSM es de particular importancia dado que le facilita al equipo el entendimiento de los elementos que contribuyen en mayor grado al valor esperado por el cliente. El FMEA es otra herramienta útil dado que le da al equipo una idea de los potenciales puntos de fallo que podrían afectar al producto y que debieran ser eliminados o mitigados en el diseño del proceso.

Medir. Un proceso ejecutable puede proveer información en tiempo real de la ejecución del mismo, lo que permite un verdadero Monitoreo de las Actividades del Negocio (BAM, por sus siglas en inglés) contrario a la derivación de resultados “post-mortem” del análisis estadístico de datos y por medio de soluciones tradicionales de TI como son los datawarehouses. Esto implica que, salvo contados casos, no sería necesario un plan de recolección de datos dado que por lo general estos estarán disponibles a partir de la información histórica del proceso.

Esta información puede venir en métricas Lean Six Sigma significativas para todo proceso como el cycle-time (cuánto le toma a un ítem pasar todo el proceso de inicio a fin); first-pass yield (la cantidad de ítems que pasan por el proceso sin requerir ser reparados o corregidos de alguna forma); la cantidad de aprobaciones o de handoffs (por cuantas “manos” pasa un ítem); las curvas de aprendizaje, “tiempo fuera de línea”, o de inicialización así como la capacidad en sigmas del proceso, es decir, el DPMO (defectos por millón de oportunidades) .

Particularmente el análisis multivariable (MVA) puede utilizar los datos suministrados por el BPMS con el fin de tener una visión gráfica del comportamiento de la información histórica, identificar causas de eventos, relaciones entre las Xs (insumos) y Ys (resultados) de los procesos. También podrían facilitar la construcción de los gráficos de Pareto que se utilizan para representar la contribución relativa de cada causa o componente al problema.

Analizar. Derivado de lo anterior un proceso ejecutable que suministre datos de métricas predefinidas facilita enormemente el análisis de los mismos contra las metas esperadas. Los procesos mismos podrían llevar consigo el cálculo de las métricas Six Sigma requeridas en términos significativos para una industria particular.

La simulación anteriormente mencionada también puede suministrar datos que indiquen las capacidades del proceso en un estado futuro. Además, se podrían obtener gráficos de dispersión (scatter) para evaluar la correlación entre factores. Mejorar. El BPMS puede ayudar en la generación y exploración de diseños de procesos alternativos a través de la simulación. Estos diseños alternativos debieran eliminar barreras que impidan al proceso fluir eficientemente tales como retrasos en el inicio de las tareas debidos la recolección de datos, pilas de documentos por aprobar, entre otros.

Por otro lado, como parte de esta etapa están las tareas del proceso mejorado que pueden ser automatizadas. La naturaleza interactiva de los desarrollos informáticos debe ser tomada en cuenta y en este sentido un documento que contenga las mejoras a realizar, a manera de Plan de Mejoramiento, puede servir de guía para que los equipos de desarrollo prioricen las historias acorde con las mejores prácticas ágiles.

Controlar. El BPM impide que se regrese a la forma anterior de ejecución del proceso al ajustar la interfase al humano de los sistemas de procesos con el cambio en el diseño del mismo. Los portales de procesos ayudan a transferir el conocimiento relacionado con nuevos procesos al mantener a los empleados involucrados e interactuando con la evolución del proceso digital.

Los cuadros de control pueden obtenerse directamente de la información en tiempo real del BPMS. Estos son los elementos que le permiten al PO mantener pista de los cambios realizados. Otro beneficio es que el proceso queda documentado al mismo tiempo dado que los cambios los estamos realizando directamente en el modelo del proceso, en los diferentes diagramas arquitectónicos de TI involucrados, entre otros. Es más que obvio entonces que en la medida que tengamos una infraestructura de TI ágil (a través de SOA\Aplicaciones compuestas, por ejemplo y como veíamos en la entrega anterior) más rápidamente podremos responder a los cambios del negocio.

BPM y Lean Six Sigma: una combinación ganadora. Gracias al BPM el tiempo de ejecución de los proyectos LSS en WM se ha reducido drásticamente. Esto hace que un Black Belt como Lily pueda ejecutar más proyectos por año y además concentrarse en tareas que aporten un mayor valor a su organización. Luego del seguimiento durante varias semanas del comportamiento del proceso tanto Frank como Lily dan por finalizado el proyecto.

En el artículo de Forrest W. Breyfogle III se presenta la siguiente tabla que demuestra la poderosa sinergia que se crea al poner al BPM y el Lean Six Sigma a funcionar en una organización y que me gustaría reseñar.

Conclusión. El talón de Aquiles del LSS, señalado frecuentemente como un obstáculo importante en su adopción, está en la tediosa y complicada recolección de datos. Lo mismo sucede con Hoshin Kanri, al que hay que sumarle la dificultad en el rastreo de las métricas hacia los objetivos planeados. Estas preocupaciones son solucionadas casi completamente a través con el uso de los diferentes elementos que tecnológicamente componen una solución BPM, e incluso, se potencia dado que la información está disponible en tiempo real.

Como señalé en la primera entrega BPM plantea una forma diferente de ver a las organizaciones a través de procesos que cruzan las barreras organizacionales tradicionales (la perspectiva de negocio), sin embargo, es claro que BPM por sí mismo no mejora los procesos. Es por esto que si a una metodología orientada hacia la calidad en los procesos, como Lean Six Sigma, le sumamos los elementos tecnológicos (la perspectiva tecnológica) que trae BPM tales como la orquestación de servicios, dashboards con métricas, el manejo de reglas de negocio, etc., tenemos al frente los elementos para una empresa del siglo XXI

La agilidad de una organización se demuestra en dos escenarios. El primero, el que más frecuentemente vemos, es el rápido movimiento que las organizaciones hacen para crear productos o servicios nuevos como respuesta a las oportunidades emergentes en el mercado. El segundo lo vemos en la relativamente lenta pero continua respuesta a los cambios en el ambiente de la organización que permite optimizar la operativa conforme las condiciones cambian. Este segundo caso es el día a día de personas como Frank y Lily, quienes hacen uso de las bondades tecnológicas que provee BPM para incluso procurar mejoras más allá de la simple productividad, en el mejor espíritu del kaizen japonés y de la mano de enfoques de mejoramiento continuo de la calidad como Lean Six Sigma.